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課程背景

多數(shù)企業(yè)在績(jī)效激勵(lì)或多或少面臨以下問(wèn)題：

1、把績(jī)效管理等同于KPI和打分，考評(píng)流于形式，主管沒(méi)動(dòng)力，員工沒(méi)感覺(jué)

2、績(jī)效結(jié)果無(wú)法應(yīng)用，獎(jiǎng)金分配缺乏依據(jù)，分錢(qián)規(guī)則從來(lái)沒(méi)敢透明過(guò)。

3、重視個(gè)人績(jī)效，忽視組織績(jī)效，撿了芝麻丟了西瓜。

4、公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)緩慢，人均效率低下，薪酬沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，不足以吸引和保留優(yōu)秀人才。

5、只做公司級(jí)獎(jiǎng)金包，各部門(mén)沒(méi)有獎(jiǎng)金包機(jī)制，獎(jiǎng)金包是事后“授予制”，而不是事前的“獲取分享制”，主管把獎(jiǎng)金僅理解為分錢(qián)而不是牽引掙錢(qián)。

6、獎(jiǎng)金包只牽引短期多打糧食，沒(méi)有橫向拉通，忽略長(zhǎng)期增加土地肥力，中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措沒(méi)有落實(shí)到各部門(mén)績(jī)效。

課程收益

1、了解人力資源價(jià)值鏈管理的頂層設(shè)計(jì)邏輯與哲學(xué)思考

2、掌握組織績(jī)效設(shè)計(jì)方法，基于部門(mén)價(jià)值定位和戰(zhàn)略訴求，設(shè)計(jì)組織績(jī)效方案；

3、掌握個(gè)人績(jī)效設(shè)計(jì)方法，基于崗位獨(dú)特價(jià)值和部門(mén)解碼，設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效方案；

4、掌握工資包設(shè)計(jì)方法，建立公司、部門(mén)效率模型和工資包，分灶吃飯；

5、掌握獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)方法，建立公司、體系、部門(mén)、個(gè)人四級(jí)獎(jiǎng)金包，獲取分享、多勞多得。

課程大綱

課程導(dǎo)入

模塊一：方向大致正確，組織充滿活力

1、方向大致正確，組織充滿活力

2、活力引擎模型

3、價(jià)值鏈管理：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配

模塊二、價(jià)值創(chuàng)造：全力創(chuàng)造價(jià)值

1、以客戶為中心

2、化戰(zhàn)略為執(zhí)行：從戰(zhàn)略到執(zhí)行 DSTE

3、戰(zhàn)略解碼邏輯，從戰(zhàn)略到績(jī)效

模塊三、價(jià)值分配（激勵(lì)管理）：合理分配價(jià)值

1、標(biāo)桿企業(yè)激勵(lì)理念與導(dǎo)向

力出一孔，利出一孔

減人、增產(chǎn)糧食、人人多分錢(qián)

激勵(lì)政策導(dǎo)向隊(duì)伍的奮斗和沖鋒，導(dǎo)向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

支撐公司不斷做大做強(qiáng)的薪酬戰(zhàn)略

2、獎(jiǎng)金管理

獎(jiǎng)金的分配類型：授予制與獲取分享制

獎(jiǎng)金的架構(gòu)設(shè)計(jì)：經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)金+戰(zhàn)略獎(jiǎng)金

獲取分享制獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)方法

火車(chē)頭獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)方法

個(gè)人獎(jiǎng)金評(píng)議方法

研討 1：獲取分享獎(jiǎng)金方案設(shè)計(jì)

3、工資管理

工資包的架構(gòu)設(shè)計(jì)：經(jīng)營(yíng)性工資包+戰(zhàn)略性工資包

工資包彈性管控，牽引自我管理、自我約束

工資包管控案例分析

工資管理機(jī)制：以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪

4、標(biāo)桿企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)設(shè)計(jì)：

ESOP

TUP

模塊四、價(jià)值評(píng)價(jià)（績(jī)效管理）：正確評(píng)價(jià)價(jià)值

1、從戰(zhàn)略到績(jī)效的全流程

從戰(zhàn)略到執(zhí)行：DSTE

績(jī)效管理流程

2、什么是HW認(rèn)可的績(jī)效

責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向

以客戶為中心

3、戰(zhàn)略解碼到組織績(jī)效的步驟與方法

責(zé)任中心劃分與定位

戰(zhàn)略解碼的流程與案例分享

衡量戰(zhàn)略：戰(zhàn)略KPI+戰(zhàn)略舉措KSF

管理戰(zhàn)略：BEM，管理戰(zhàn)略專題，抓主要矛盾的主要方面

組織保障：ST運(yùn)作

4、組織績(jī)效的關(guān)鍵要點(diǎn)

組織績(jī)效考核的目的及工具

組織績(jī)效考核模板與案例

組織績(jī)效管理如何有效運(yùn)作

目標(biāo)制定

過(guò)程跟蹤

結(jié)果評(píng)估

結(jié)果應(yīng)用

典型部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)示例：仗怎么打，就怎么考

組織績(jī)效管理的常見(jiàn)問(wèn)題

研討 1：所在公司典型部門(mén)（研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)）組織績(jī)效方案設(shè)計(jì)

5、個(gè)人績(jī)效的關(guān)鍵要點(diǎn)

個(gè)人績(jī)效管理的常見(jiàn)問(wèn)題

個(gè)人PBC考核模板與案例

絕對(duì)考核&相對(duì)考核案例解析：分層分類分級(jí)及考核流程

個(gè)人績(jī)效管理運(yùn)轉(zhuǎn)的程序

目標(biāo)制定

過(guò)程輔導(dǎo)

績(jī)效考評(píng)

結(jié)果溝通與應(yīng)用

何老師

華為公司原集團(tuán)頂級(jí)薪酬專家（COE）

華為公司原消費(fèi)者BG薪酬管理部部長(zhǎng)

華為某國(guó)家代表處總經(jīng)理

22年華為公司工作經(jīng)歷

工作經(jīng)歷：

1998年入職華為，2020年退休，22年華為工作經(jīng)歷，曾擔(dān)任過(guò)某國(guó)家總經(jīng)理（商業(yè)領(lǐng)袖崗位），集團(tuán)薪酬管理部副部長(zhǎng)、全球區(qū)域薪酬管理部部長(zhǎng)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)BG薪酬管理部部長(zhǎng)，是華為薪酬激勵(lì)體系的核心設(shè)計(jì)者之一，主導(dǎo)公司激勵(lì)方案設(shè)計(jì)及落地實(shí)施，直接面向集團(tuán)常務(wù)董事會(huì)匯報(bào)薪酬激勵(lì)方案，是集團(tuán)人力資源薪酬COE領(lǐng)域頂級(jí)專家。

何老師老師既有多年業(yè)務(wù)一線的業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，又有集團(tuán)層面的人力資源管理政策高度，對(duì)于推動(dòng)公司層面的績(jī)效與薪酬變革（頂層設(shè)計(jì)+落地實(shí)操）有著豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

倡導(dǎo)對(duì)準(zhǔn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)績(jī)效激勵(lì)方案設(shè)計(jì)，以前端賽馬機(jī)制為牽引，激發(fā)公司整體組織活力，結(jié)合年度綜合經(jīng)營(yíng)管理實(shí)操落地，驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)。

擅長(zhǎng)領(lǐng)域：

戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)變革管理、組織設(shè)計(jì)、績(jī)效管理、薪酬管理、干部與人才管理、任職資格管理等領(lǐng)域。

我要報(bào)名

在線報(bào)名：績(jī)效激勵(lì)班：激活組織的績(jī)效與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)(上海)