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內(nèi)容簡(jiǎn)介：

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就象一根鏈條，環(huán)環(huán)相扣，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的薄弱都同樣會(huì)造成整體運(yùn)轉(zhuǎn)的障礙。如果將企業(yè)比作一個(gè)人，最高決策管理層就好比頭腦，決定前進(jìn)的方向；基層員工則是腳踏實(shí)地的雙足，但僅有頭腦和雙足還是不夠的，必須要有一個(gè)承上啟下的腰，也就是貫徹執(zhí)行決策意圖和指揮具體操作的中層管理層。這個(gè)層面的管理者，既要有胸懷全局的大局觀(guān)，又要熟悉具體的業(yè)務(wù)操作，是公司非常重要的骨干力量。特別有很多經(jīng)驗(yàn)表明，中層管理的薄弱是很多具有良好創(chuàng)意的新公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中栽跟頭的主要內(nèi)因之一。本課程重點(diǎn)講授了中層管理者必備的技能與工作技巧，旨在培養(yǎng)能夠分享企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，帶領(lǐng)下屬實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的高績(jī)效中層管理者。

課程大綱：

一、管理技能訓(xùn)練一：角色認(rèn)知

1、職業(yè)經(jīng)理是具有職業(yè)素養(yǎng)的經(jīng)理

2、角色認(rèn)知一：作為下屬的職業(yè)經(jīng)理

1)角色定位：職務(wù)代理人

2)四項(xiàng)職業(yè)規(guī)范

3)角色錯(cuò)位一：民意代表

4)角色錯(cuò)位二：領(lǐng)主

5)角色錯(cuò)位三：向上錯(cuò)位

6)角色錯(cuò)位四：自然人

7)討論：正確地做事還是做正確的事？

3、角色認(rèn)知二：作為上司的職業(yè)經(jīng)理

1)角色定位：管理者和領(lǐng)導(dǎo)者

2)業(yè)務(wù)（技術(shù)）型經(jīng)理分析

3)老好人型經(jīng)理分析

——“比慢現(xiàn)象”、“比少現(xiàn)象”、“比傻現(xiàn)象”、“比差現(xiàn)象”等是怎樣出現(xiàn)的

4)官僚型經(jīng)理分析

5)個(gè)性化管理的危害及克服

4、角色認(rèn)知三：作為同事的職業(yè)經(jīng)理

1)角色定位：內(nèi)部客戶(hù)

2)分析：為什么不“補(bǔ)臺(tái)”

二、管理技能二：時(shí)間管理

1、時(shí)間能管理嗎？

2、計(jì)算你的時(shí)間價(jià)值

3、時(shí)間管理的基本原則

1)原則一：80／20原則

2)原則二：第二象限工作法

4、會(huì)見(jiàn)的時(shí)間管理

5、會(huì)議的時(shí)間管理

三、管理技能三：有效溝通

1、為什么溝而不通

2、溝通的三個(gè)環(huán)節(jié)

3、有效溝通環(huán)節(jié)之一 ---- 表達(dá)

1)向誰(shuí)表達(dá)：溝通對(duì)象分析

2)分組討論：如何處理人際溝通與組織溝通的關(guān)系？

4、有效溝通環(huán)節(jié)之二 ---- 傾聽(tīng)

1)為什么要傾聽(tīng)

2)傾聽(tīng)技巧

5、有效溝通環(huán)節(jié)之三 ---- 反饋

1)反饋

2)JOHARI視窗

3)如何給予反饋 —— 建議性反饋

4)如何給予反饋 —— 負(fù)面反饋

6、與上司溝通

1)與上司溝通的障礙

2)如何改進(jìn)與上司的溝通

7、經(jīng)理之間的溝通

1)經(jīng)理之間溝通的障礙

2)經(jīng)理之間溝通的三種方式 —— 退縮方式、侵略方式、積極方式

3)如何積極地溝通

8、與下屬溝通

1)與下屬溝通的障礙

2)改善與下屬溝通的四個(gè)方法

四、管理技能之四：目標(biāo)管理

1、目標(biāo)管理

1)目標(biāo)管理的好處

2)目標(biāo)管理的特征

3)目標(biāo)管理的難點(diǎn)

2、好目標(biāo)的特征

1)沒(méi)有好目標(biāo)的原因

2)特征之一 -- 與高層一致

3)特征之二 -- SMART 原則

4)特征之三 -- 具有挑戰(zhàn)性

3、設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟

1)設(shè)定目標(biāo)的步驟

4、如何為下屬制定目標(biāo)

1)來(lái)自下屬的阻力

2)克服阻力的方法

五、管理技能之五：激勵(lì)

1、制度性激勵(lì)

2、職業(yè)發(fā)展激勵(lì)的四種方式

3、金錢(qián)激勵(lì)問(wèn)題

4、非制度性激勵(lì)

1)世界上最偉大的管理原則

2)如何PMP

3)學(xué)會(huì)批評(píng)

六、管理技能之六：績(jī)效評(píng)估

1、中層經(jīng)理在績(jī)效考核中的角色和作用

1)傳統(tǒng)考核與績(jī)效考核的區(qū)別

2)傳統(tǒng)考核和績(jī)效考核的程序分析

3)中層經(jīng)理的角色和作用

2、如何為下屬設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

1)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的兩個(gè)層面

2)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定

3、不恰當(dāng)評(píng)分的原因及其消除辦法

1)不恰當(dāng)評(píng)分的原因

2)消除不恰當(dāng)評(píng)分的辦法

4、績(jī)效面談

1)常見(jiàn)的誤區(qū)

2)面談準(zhǔn)備

3)績(jī)效面談的步驟

七、管理技能訓(xùn)練七：領(lǐng)導(dǎo)

1、權(quán)力

1)什么是權(quán)力

2)權(quán)力的三個(gè)特性：強(qiáng)制性、潛在性、職權(quán)

3)影響力的四個(gè)特性

4)權(quán)力與影響力對(duì)比分析

2、給領(lǐng)導(dǎo)畫(huà)像——好領(lǐng)導(dǎo)、糟領(lǐng)導(dǎo)

1)好領(lǐng)導(dǎo)特征

2)糟領(lǐng)導(dǎo)特征

3)權(quán)力的戒律

4)建立影響力

3、四種領(lǐng)導(dǎo)方式

1)領(lǐng)導(dǎo)方式一：指揮型

2)領(lǐng)導(dǎo)方式二：教練型

3)領(lǐng)導(dǎo)方式三：支持型

4)領(lǐng)導(dǎo)方式四：授權(quán)型

八、管理技能八：教練

1、教練的基本理念

1)責(zé)任人是誰(shuí)

2)企業(yè)學(xué)習(xí)與學(xué)校教育的區(qū)別

3)培訓(xùn)員工的三種形式

4)語(yǔ)言、游戲規(guī)則與行為

2、教練：如何塑造行為

1)方式一：正強(qiáng)化

2)方式二：負(fù)強(qiáng)化

3)方式三：消退

4)方式四：懲罰

3、反饋與輔導(dǎo)

1)中性反饋

2)建設(shè)性反饋

3)負(fù)面反饋

4)教練分析

5)輔導(dǎo)面談

4、C5教練法

1)激發(fā)意愿

2)確定問(wèn)題點(diǎn)

3)制定行動(dòng)計(jì)劃

4)應(yīng)用與行動(dòng)、間隔重復(fù)

5)評(píng)估、認(rèn)可

九、管理技能九：授權(quán)

1、可以授權(quán)嗎

1)授權(quán)是什么

2)授權(quán)不是什么

3)授權(quán)的障礙

4)經(jīng)理人授權(quán)的特點(diǎn)

2、授權(quán)三要素

1)職責(zé)描述

2)工作分派

3)權(quán)力分解

3、授權(quán)量表

1)第一級(jí)：指揮式

2)第二級(jí)：批準(zhǔn)式

3)第三級(jí)：把關(guān)式

4)第四級(jí)：追蹤式

5)第五級(jí)：委托式

4、授權(quán)的改進(jìn)

1)改進(jìn)一：必須授權(quán)而未授權(quán)的

2)改進(jìn)二：應(yīng)該授權(quán)而未授權(quán)的

3)改進(jìn)三：可以授權(quán)而未授權(quán)的

4)改進(jìn)四：不應(yīng)授權(quán)而授權(quán)的

十、管理技能訓(xùn)練十：團(tuán)隊(duì)發(fā)展

1、團(tuán)隊(duì)的價(jià)值

1)團(tuán)隊(duì)的七個(gè)特征

2)對(duì)團(tuán)隊(duì)的誤解

3)為什么會(huì)有壞團(tuán)隊(duì) —— 從“我”分析起

2、如何處理團(tuán)隊(duì)沖突

1)團(tuán)隊(duì)不需要沖突嗎

2)團(tuán)隊(duì)沖突的5種處理方式

3)對(duì)5種處理方式的分析

4)不同情況，用不同的沖突處理方式

3、團(tuán)隊(duì)規(guī)則

1)團(tuán)隊(duì)顯規(guī)則

2)團(tuán)隊(duì)潛規(guī)則

3)心理契約

4)團(tuán)隊(duì)規(guī)則：維護(hù)與破壞

4、團(tuán)隊(duì)角色

1)團(tuán)隊(duì)角色分析

2)團(tuán)隊(duì)角色的啟示

3)團(tuán)隊(duì)角色與組織角色的差異

4)團(tuán)隊(duì)角色的認(rèn)知

5)團(tuán)隊(duì)角色測(cè)試

6)案例分析：如何以團(tuán)隊(duì)角色方式處理問(wèn)題

王老師

——企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理專(zhuān)家

★北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授

★中加工商管理學(xué)院特聘教授

★世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)企業(yè)管理及人力資源管理專(zhuān)家

★阿拉巴馬大學(xué)（伯明翰）管理學(xué)院、訪(fǎng)問(wèn)學(xué)者

★國(guó)內(nèi)著名的思維方法研究者

★企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)、營(yíng)銷(xiāo)管理博士

個(gè)人簡(jiǎn)介

王琛老師乃理論與實(shí)戰(zhàn)相結(jié)合的實(shí)戰(zhàn)派管理專(zhuān)家，擁有完善的知識(shí)結(jié)構(gòu)體系和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，曾先后就職于瑞士雀巢任明星銷(xiāo)售主管，多次帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)刷新公司銷(xiāo)售記錄，并獲得公司授予的“特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”；丹麥寶隆洋行區(qū)域經(jīng)理；美國(guó)博士倫公司銷(xiāo)售總監(jiān)，博士倫公司培養(yǎng)一批優(yōu)秀的中層銷(xiāo)售管理干部。

王琛老師曾多次被公司選派赴美國(guó)、新加坡、澳大利亞進(jìn)行海外培訓(xùn)，長(zhǎng)期研修高級(jí)管理與現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)，具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和管理知識(shí)。在投身管理咨詢(xún)及培訓(xùn)領(lǐng)域后，憑借國(guó)際化視野與綜合實(shí)力，還多次受邀前往泰國(guó)、馬來(lái)西亞等亞太地區(qū)國(guó)家進(jìn)行巡回課程講授。

教育背景

?1979.9--1984.8 上海第一醫(yī)學(xué)院醫(yī)學(xué)系 、 學(xué)士

?1994.5--1997.9 北京大學(xué)工商管理學(xué)院（現(xiàn)光華管理學(xué)院）企業(yè)管理碩士

?2008.9--2010.10 四川大學(xué)工商管理學(xué)院企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)、營(yíng)銷(xiāo)管理博士

擅長(zhǎng)領(lǐng)域

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、人力資源、綜合管理、企業(yè)管理

主講課程

管理課程

《NLP領(lǐng)導(dǎo)力》《精益管理》《跨文化溝通》《商務(wù)談判》《企業(yè)危機(jī)管理》《創(chuàng)新思維與管理》《變革管理》《金字塔原理》《精細(xì)化管理》《高效能人士七個(gè)習(xí)慣》《流程管理》《領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》《戰(zhàn)略人力資源管理》《企業(yè)戰(zhàn)略管理》《管理心理學(xué)》《有效決策》

營(yíng)銷(xiāo)課程

《品牌建設(shè)與管理》《大數(shù)據(jù)時(shí)代下的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略創(chuàng)新/市場(chǎng)變革趨勢(shì)》《市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略》《顧問(wèn)式銷(xiāo)售》《目標(biāo)市場(chǎng)定位與定位營(yíng)銷(xiāo)》《營(yíng)銷(xiāo)人員職業(yè)生涯規(guī)劃》

部分客戶(hù)

工商銀行、中國(guó)銀行、招商銀行、海信、杜邦，美的，263，掌門(mén)網(wǎng)，市科委，社科院，安徽煙草集團(tuán)，在北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國(guó)人民大學(xué)、北京中加工商管理學(xué)院、上海交大、殼牌、聯(lián)合利華、莊臣、湯姆遜、波音、LG、利樂(lè)、拓能、大眾、西門(mén)子、松下、聯(lián)想、方正、長(zhǎng)城、263、網(wǎng)通、聯(lián)通、華旗、同方、航天集團(tuán)、美的、青啤、完達(dá)山、三元、圣元、光明、蒙牛、以嶺藥業(yè)，石藥集團(tuán)、華潤(rùn)、衛(wèi)生部婦幼司、北京衛(wèi)生局、北京某些醫(yī)院、康潔、邯鋼、中海石油、中國(guó)移動(dòng)、三一重工、柳工集團(tuán)、中材、新希望、唐人神、通威、廣安等

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