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課程前言

如何使投資項目盡快完工，發(fā)揮投資效益，顯然是每個業(yè)主關(guān)心的頭等大事，然而事實上，這恰恰并不是業(yè)主們所擅長的。面對錯綜復(fù)雜的項目環(huán)境、若隱若現(xiàn)的項目利害關(guān)系人和承包商們，項目業(yè)主是不是時常感覺“力不從心”？

對于工程業(yè)主方（甲方），你是否曾經(jīng)遇到如下問題？

不清楚哪些事情該做？不知道哪些事情該管？管理工作無頭緒？

許多事不知誰負(fù)責(zé)，一件事許多人負(fù)責(zé)；不清楚責(zé)任的邊界在哪里？

超工期，超預(yù)算，項目工期與造價不知道如何確定才合理？

進度、質(zhì)量、造價永遠(yuǎn)是不可調(diào)和的矛盾？

沒有計劃，只有個別人的指示；或者有計劃，但不按計劃做，也不按計劃考核？

計劃不如變化快，頻繁的變更對工作造成很大影響，項目看上去總是沒完沒了？

不能及時快速的了解項目投資狀態(tài)和績效，無法為未來投融資決策提供準(zhǔn)確信息？

公司內(nèi)外的干系人太復(fù)雜，太強勢，項目管理者們很難控制局面？

業(yè)主一旦發(fā)包，就無所事事，不知如何管理承包商？

項目完工時，許多資料找不到，許多事不知是如何完成的？

沒有提前識別潛在的風(fēng)險問題，經(jīng)常遭遇“意想不到”的問題，阻礙項目順利進行？

……

今天，現(xiàn)代項目管理將告訴你，一家業(yè)主公司，同樣可以清晰認(rèn)識、并有效管理一個以往較少涉足的工程建設(shè)項目。

課程對象

1、本課程面向以下生產(chǎn)和投資性公司：

房地產(chǎn)、化工、石化、電子、電氣、機械、水泥、環(huán)保、煤炭、汽車、軍工、城建、風(fēng)電、核電、火電、水電、房地產(chǎn)、市政、公路、鐵路、橋梁、機場、煤電一體化、冶金、日用品等各類甲方投資業(yè)主及其建筑、設(shè)計、監(jiān)理、造價、材料、項目管理等承包商；

2、本課程面向上述公司的以下職位：

總經(jīng)理、副總經(jīng)理、投資總監(jiān)、項目總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、運營總監(jiān)、所有職能部門經(jīng)理、項目經(jīng)理以及所有職能部門的專業(yè)管理人員、技術(shù)人員、財務(wù)人員和銷售人員。

培訓(xùn)方式：

本課程站在投資業(yè)主的特定視角，針對業(yè)主工程項目管理的特定需求，采用案例模擬訓(xùn)練法，研究業(yè)主方工程項目管理的個性化問題；

本課程以《中國建設(shè)工程項目管理規(guī)范》《項目管理知識體系指南-全球標(biāo)準(zhǔn)》為理論依據(jù)，全面解讀國內(nèi)外項目管理規(guī)范在實際項目管理中的應(yīng)用；

本課程將引入典型工程項目為培訓(xùn)案例，利用講師多年在國內(nèi)外大型企業(yè)從事工程項目管理經(jīng)驗,從項目實施的全生命周期來展開詳細(xì)講解。全程貫穿現(xiàn)代項目管理知識領(lǐng)域（范圍管理、進度管理、成本管理、質(zhì)量管理、資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理和采購管理）和五個項目管理過程（啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾），詳盡闡述各知識領(lǐng)域在實際項目中的具體應(yīng)用。

全體參訓(xùn)學(xué)員組建成虛擬團隊，按照工程項目的實施步驟，從項目的啟動開始，模擬演練項目實施的全過程。通過理論與案例演練結(jié)合，提煉出一套適合企業(yè)自身實際工作的項目管理過程與方法。

課程目標(biāo)

1、清晰認(rèn)識業(yè)主工程項目本質(zhì)和特點；

2、熟悉業(yè)主工程項目管理全生命周期過程；

3、培養(yǎng)科學(xué)項目管理思想，建立科學(xué)項目管理意識，改變傳統(tǒng)粗放的經(jīng)驗管理現(xiàn)狀；

4、體驗將現(xiàn)代項目管理的系統(tǒng)理念、方法與工具，運用于真實工程項目；

5、有效協(xié)調(diào)公司內(nèi)部關(guān)系，管理公司內(nèi)部利害關(guān)系人；

6、有效管理和控制承包商等外部利害關(guān)系人；

7、掌握一個可執(zhí)行的項目計劃的編制方法；

8、有效管理和控制工程項目的成本和進度；

9、有效管理和控制過程變更及系統(tǒng)風(fēng)險；

10、交流項目管理經(jīng)驗，分享業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)和講師管理經(jīng)驗和教訓(xùn)的升華總結(jié)；

11、課堂實戰(zhàn)模擬演練的成果，開發(fā)一套能在實際項目中應(yīng)用的模板。

課程內(nèi)容

本課程將用2天時間：

授課方式：所有參訓(xùn)學(xué)員將分組，選取案例，分配各自負(fù)責(zé)項目階段，明確每個階段工作內(nèi)容、技術(shù)和工具、可交付成果，通過互動，整個課堂模擬演練項目實施的全過程。通過演練使參訓(xùn)者發(fā)現(xiàn)管理問題，掌握真實業(yè)主工程項目的科學(xué)管理方法，學(xué)會運用項目管理工具，提高公司和管理者個人的項目管理能力。

一、基礎(chǔ)知識

業(yè)主工程項目的概念和特點

業(yè)主工程項目建設(shè)程序及各階段工作內(nèi)容

案例展示：國內(nèi)規(guī)范的投資項目建設(shè)程序工作流程展示

提供標(biāo)準(zhǔn)流程模板

業(yè)主工程項目管理模式介紹；

目前國內(nèi)流行管理模式推薦

案例展示：國內(nèi)典型工程的項目管理模式展示

業(yè)主工程項目管理組織架構(gòu)介紹；

案例展示：國內(nèi)幾大投資建設(shè)公司項目管理組織架構(gòu)展示

業(yè)主必須知道的現(xiàn)代項目管理理論體系介紹

二．實際案例演練

1．業(yè)主方如何無缺陷啟動一個工程項目？

業(yè)主方干系人管理探討

七步搞掂干系人

案例分析：典型工程項目干系人登記冊展示與分析

案例演練：分析干系人，編制干系人登記冊

2．業(yè)主做計劃的核心步驟演練

第一步 組織項目,定義范圍——解決工作范圍模糊問題

案例演練：制作工作分解結(jié)構(gòu)

制作WBS軟件工具簡介

第二步 分配責(zé)任——解決職責(zé)界面不清問題

組織分解：明確哪些單位與人參與項目

責(zé)任分配矩陣：明確所有參與者的責(zé)任

第三步 制定進度表

定義活動：只做必要的事

活動排序：用最優(yōu)順序做事

估算活動持續(xù)時間：確定做事需要的時間

制定進度表：確定何時做何事

案例演練：

制定項目的網(wǎng)絡(luò)圖

確定項目的關(guān)鍵路徑

制定項目的進度表并討論如何縮短項目的工期

關(guān)鍵鏈技術(shù)解決資源沖突問題

項目管理軟件簡介

第四步 制定預(yù)算

估算每個活動的成本：每個活動花多少錢

制定預(yù)算：為成本控制制定基準(zhǔn)

第五步 確定掙值測量規(guī)則

3．業(yè)主工程項目監(jiān)控管理核心步驟演練

第一步: 確定完成投資額度

第二步：分析當(dāng)前投資績效

第三步：預(yù)測未來投資額度

案例演練：掙值計算與分析

4．維護工程項目績效測量基準(zhǔn)的完整性，建立完善的變更管理步驟

5．業(yè)主工程項目質(zhì)量管理三部曲

第一步 規(guī)劃質(zhì)量

第二步 保證質(zhì)量

第三步 監(jiān)控質(zhì)量

6．業(yè)主工程項目風(fēng)險管理演練

第一步 規(guī)劃風(fēng)險管理

第二步 識別風(fēng)險

第三步 分析分險

第四步 規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對

第五步 監(jiān)控風(fēng)險

實戰(zhàn)演練：制定風(fēng)險登記冊

7．業(yè)主設(shè)計管理

業(yè)主設(shè)計管理綱要

設(shè)計階段目標(biāo)控制

初步設(shè)計階段管理

施工圖設(shè)計階段管理

肖老師

教育經(jīng)歷:

1989,9---1993,7 大連理工大學(xué) 土木工程系 工業(yè)與民用專業(yè) 學(xué)士學(xué)位

進修培訓(xùn)經(jīng)歷：

2002,1---2002,6 接受美國項目管理協(xié)會(PMI)項目管理知識體系培訓(xùn),并于6月22日通過美國項目管理師(PMP)全球認(rèn)證考試。

2002,6— 2004,6 在北京中科項目管理研究所從事國內(nèi)外項目管理理論與實際應(yīng)用研究。

2005—2006 接受美國BMC項目管理顧問咨詢公司項目管理培訓(xùn)與咨詢培訓(xùn)、并擔(dān)任BMC亞太地區(qū)咨詢顧問。

工作經(jīng)歷:

1993,7—1995,7北京建材集團（今北京金隅集團）西三旗高新建材開發(fā)區(qū)負(fù)責(zé)4.1萬平方米住宅樓從開工前期準(zhǔn)備到竣工交付使用過程中申報手續(xù)，設(shè)計協(xié)調(diào)，招投標(biāo)，施工組織，質(zhì)量監(jiān)督，工程驗收，概預(yù)算審查等工作。

1995,7—1999,5 德國貝爾芬格伯格（B+B）建設(shè)股份有限公司北京歐陸苑高檔別墅項目，開發(fā)154棟高檔別墅。擔(dān)任現(xiàn)場工程主管,協(xié)助德國項目經(jīng)理開展工程管理工作。

1999,6—1999，9德國菲利普-霍爾茲曼建筑工程公司北京代表處 德國駐中國大使館德國學(xué)校工程裝修設(shè)計與施工管理協(xié)調(diào)。

1999,10--2002,5北京豐聯(lián)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營有限公司 晴翠園項目。高檔外銷別墅項目,占地26萬平方米,建筑面積6萬平米,共建95棟北美風(fēng)格別墅。個人所從事的主要工作有：公司日常管理，各部門協(xié)調(diào)工作，項目組織、協(xié)調(diào)及監(jiān)控管理，項目招投標(biāo)及采購工作，與境外設(shè)計及供貨商的聯(lián)絡(luò)工作

2002,6— 2004,6 為中國神華國華電力公司項目后評價、太原鋼鐵（集團）公司投資項目管理流程再造、大慶油田有限責(zé)任公司二氧化碳處理站、中海石油南海5號鉆井平臺維修等項目提供項目管理培訓(xùn)與咨詢服務(wù)。

2004——全國各地從事項目管理、PMP認(rèn)證培訓(xùn)

主要著作：

美國項目管理協(xié)會（PMI）編著《組織級項目管理成熟度模型（OPM3）》中文版主要譯著者。（電子工業(yè)出版社2009）

最近部分培訓(xùn)案例：

工程/房地產(chǎn)

金隅大成房地產(chǎn) 、中國中鐵、中國鐵建、華潤置地、法國雅高集團中國總部、大港油田、香港安能新昌建設(shè)石家莊分公司、中石油、中石化、中海油、江蘇蘇美達集團、上海石油天然氣公司天然氣處理站、北京天潤新能投資有限公司,中國五礦(營口產(chǎn)業(yè)園),國家電網(wǎng)(特高壓直流換流站) 、大連億達集團、中凱國際工程有限公司、重慶鼎信建設(shè)監(jiān)理有限公司、浙江五洲工程項目管理有限公司、大連圣島房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,中冶賽迪工程技術(shù)有限公司、青島新地集團、上海華東設(shè)計院、上海新特思建筑設(shè)計咨詢有限公司

IT與通信

IBM中國、HP中國、華點通電子商務(wù)、信息產(chǎn)業(yè)部電子商務(wù)協(xié)會、中科軟件股份、 創(chuàng)新科（UIT）、工商銀行信息中心、大連海輝軟件、大連華信軟件、大連簡伯特、東軟、廣州從興電子、重慶通信產(chǎn)業(yè)服務(wù)有限公司（設(shè)計院、監(jiān)理公司、建設(shè)公司、維護公司）

生產(chǎn)制造

中國企業(yè)家協(xié)會、山東海洋化工、中鋁平果鋁、中國南方機車車輛制造集團、合肥華泰集團（食品）、上海三住精密儀器、大連星瑪電梯公司、海爾、江蘇蘇美達集團（造船）,蓬萊巨濤海洋工程重工有限公司、德國巴斯福、深圳中施機械（新產(chǎn)品研發(fā)）、廈門清源光電科技、北京建龍重工、韓國浦項、濰柴集團、江鈴汽車

北京奔馳汽車，海信科龍空調(diào)，佳能中國。

航空航天

中國民航管理干部學(xué)院、中國航空研究發(fā)展中心、北京航天萬源科技公司

文化傳媒

CNET、XCAR 、ZOL、淘寶網(wǎng)

制藥與醫(yī)療器械

石家莊以嶺醫(yī)藥集團、上海微創(chuàng)醫(yī)療

政府教育

國務(wù)院資產(chǎn)管理委員會,柳州國資委、北京市地稅局、北京市政府信息辦公室、渤海大學(xué)、東財科技

經(jīng)典課程：《成功的項目管理》《項目管理藝術(shù)》《項目管理知識體系》《輕松通過PMP考試》《業(yè)主工程項目管理》《建設(shè)工程項目管理》《房地產(chǎn)項目管理》

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