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課程背景

房住不炒、三道紅線、土地兩集中，受到政策和市場(chǎng)的雙重?cái)D壓，房企的利潤(rùn)空間越來越小，而土地成本、融資成本、施工成本卻在不斷攀升。在此背景下，成本控制能力已成為房企的核心競(jìng)爭(zhēng)力，控制成本的能力一定程度上就代表了房企的盈利能力、競(jìng)爭(zhēng)能力，甚至是生存能力。

地產(chǎn)微利時(shí)代，房企如何才能在夾縫中生存下去？如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的有效控制？如何構(gòu)建全過程、全方位、立體化的成本控制體系？如何實(shí)現(xiàn)成本制勝？

以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，通過經(jīng)營(yíng)即算賬的理念，建立新的成本管理體系；

通過管理指標(biāo)量化，前端設(shè)立卡位標(biāo)準(zhǔn)，通過成本制度標(biāo)準(zhǔn)體系，實(shí)現(xiàn)成本管理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化；

精準(zhǔn)定位、執(zhí)行好成本計(jì)劃，更需要其他部門的配合到位、有序監(jiān)控。它必須是基于項(xiàng)目全生命周期的成本管控，成本部需要和前期、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程、營(yíng)銷等部門高效協(xié)調(diào)。

通過成本管控前置參與、預(yù)先策劃、成本適配、預(yù)警監(jiān)控、分級(jí)檢查，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)倒逼，實(shí)現(xiàn)成本精細(xì)化管理；

以客戶需求為導(dǎo)向，通過產(chǎn)品差異化配置、實(shí)現(xiàn)成本合理、有效分配，打造“低成本、好品質(zhì)”的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

本課程基于房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)視角，從項(xiàng)目投資決策、經(jīng)營(yíng)階段、實(shí)施階段的成本管理結(jié)合實(shí)際的案例進(jìn)行研討，用“提前謀劃”的思維將整個(gè)成本控制前移。以“成本數(shù)據(jù)”為核心，從真實(shí)的情景中學(xué)習(xí)掌握項(xiàng)目成本管理的流程及關(guān)鍵，確保項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

培訓(xùn)受眾:

1.房地產(chǎn)公司的決策層管理人員(董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總等)

2.房地產(chǎn)公司中高層人員(項(xiàng)目總經(jīng)理、產(chǎn)品研發(fā)中心總經(jīng)理、設(shè)計(jì)總監(jiān)、成本總監(jiān)、總工等)

3.其他如工程部、成本部、造價(jià)部等骨干人員等

課程價(jià)值:

?了解成本控制過程的管理要點(diǎn)，制定匹配市場(chǎng)和壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的目標(biāo)成本，提前策劃、精準(zhǔn)匹配、精細(xì)調(diào)研

?了解合約規(guī)劃的制定方法，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本有效分解

?了解動(dòng)態(tài)成本回顧機(jī)制，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)產(chǎn)品動(dòng)態(tài)，降低定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

?學(xué)會(huì)項(xiàng)目各階段成本控制的核心方法,采用有效手段達(dá)到“降本增利”的目的

課程大綱:

一、 行業(yè)形勢(shì)分析與成本應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型

1.地產(chǎn)行業(yè)的周期形勢(shì)與板塊輪動(dòng)分析

2.地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷的三次“過冬”與應(yīng)對(duì)措施

3.投資思維：如何深度理解地產(chǎn)規(guī)模公式與盈利公式

二、投資視角的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)與大運(yùn)營(yíng)視角的成本管理

1.從管理思維到經(jīng)營(yíng)思維：金融屬性的地產(chǎn)行業(yè)最大的成本在時(shí)間成本

a)房地產(chǎn)全生命周期的八大核心成本

b)時(shí)間成本波動(dòng)及對(duì)項(xiàng)目利潤(rùn)的影響

2.一切工作圍繞經(jīng)營(yíng)：經(jīng)營(yíng)即算賬，股東對(duì)地產(chǎn)項(xiàng)目成功的經(jīng)營(yíng)核心指標(biāo)要求

a)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)核心指標(biāo)解析：凈利潤(rùn)率、毛利率、股東自有資金投資回報(bào)率、ROE、ROIC、CCC

b)經(jīng)營(yíng)視角的項(xiàng)目成功標(biāo)尺與總經(jīng)理承諾

c)如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目收益目標(biāo)的動(dòng)態(tài)跟蹤及敏感性分析測(cè)算管理

3.項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的邏輯：深度解讀“三位一體與三高一低”

a)三位一體模型構(gòu)建

b)基于高回報(bào)的核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)之要素分析

c)高利潤(rùn)、高杠桿、高周轉(zhuǎn)體系的打法與策略

4.投資思維視角的成本管控新邏輯、新方法

a)經(jīng)營(yíng)視角的成本管理邏輯

b)投資運(yùn)營(yíng)所需的成本支持分析（投資視角、產(chǎn)品視角、適配視角、責(zé)任視角）

5.如何建立投資思維、運(yùn)營(yíng)視角的成本管理體系？

a)運(yùn)營(yíng)視角的成本管理目標(biāo)

b)運(yùn)營(yíng)視角的成本管理模型與體系

c)從成本習(xí)性、實(shí)體特征及客戶感知角度分判八大類成本

6.經(jīng)營(yíng)邏輯下的房地產(chǎn)成本管理戰(zhàn)略地圖與落地路徑

a)房地產(chǎn)項(xiàng)目利潤(rùn)價(jià)值樹及對(duì)應(yīng)成本影響

b)房企成本管理戰(zhàn)略地圖及落地

c)如何落地“快準(zhǔn)穩(wěn)低”的成本策略

三、運(yùn)營(yíng)視角的房地產(chǎn)開發(fā)各階段成本控制核心

1.項(xiàng)目全周期各階段成本管控的價(jià)值比較

a)全開發(fā)周期成本管控能效與價(jià)值

b)項(xiàng)目開發(fā)過程中變動(dòng)場(chǎng)景變動(dòng)后對(duì)項(xiàng)目核心指標(biāo)的影響

c)房企如何打造低成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)

2.摘牌前的成本管控（快速測(cè)算、快速評(píng)價(jià)、快速?zèng)Q策）

a)可研測(cè)算的跨部門協(xié)同與倒逼苦練內(nèi)功

b)拿地階段成本測(cè)算風(fēng)險(xiǎn)排查

3.摘牌后的成本管控（企業(yè)戰(zhàn)略與項(xiàng)目開發(fā)策略）

a)大運(yùn)營(yíng)視角的項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)與操盤盈利策略

4.策劃階段的成本管控（如何把好鋼用在刀刃上）

a)如何從收益、全成本與客戶視角去做成本管理

b)經(jīng)營(yíng)視角如何把好鋼用在刀刃上：四個(gè)視角看成本管理，不再是單一的價(jià)格對(duì)比

c)“低成本”+“高品質(zhì)”雙目標(biāo)管理，如何落地成本的不均衡投放策略

5.設(shè)計(jì)階段的成本管控（項(xiàng)目?jī)r(jià)值挖掘與成本優(yōu)化）

a)規(guī)劃貨值挖掘【規(guī)劃決定盈利模式和營(yíng)銷模式】溢價(jià)方式與能力

b)運(yùn)營(yíng)視角如何透析規(guī)劃決定盈利、單體體現(xiàn)溢價(jià)，成本規(guī)劃與利潤(rùn)規(guī)劃

c)全員成本意識(shí)與落地：產(chǎn)品成本經(jīng)濟(jì)性管理與成果輸出

6.招采階段的成本管控（招采如何助力高周轉(zhuǎn)）

a)快周轉(zhuǎn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制及招采思路分析

b)訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合模式下招采管理助力快周轉(zhuǎn)四步法

7.施工階段的成本管控（動(dòng)態(tài)成本，如何控得穩(wěn)）

a)動(dòng)態(tài)成本管控的核心、管控措施、監(jiān)控及實(shí)現(xiàn)手段

b)經(jīng)營(yíng)視角的成本契約化，全員全口徑成本優(yōu)化與“降本創(chuàng)利”行動(dòng)

c)無(wú)效成本管控及大運(yùn)營(yíng)視角下管理優(yōu)化措施

8.結(jié)算階段的成本管控（結(jié)算掃尾，摳出利潤(rùn)）

a)如何在180天內(nèi)快速完成項(xiàng)目整體結(jié)算

b)強(qiáng)化“管尾”職能，項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)化降本增效

四、微利時(shí)代的項(xiàng)目成本精細(xì)化管控

1.微利時(shí)代成本管控核心：重構(gòu)性價(jià)比，好鋼用在刀刃上

（成本策劃實(shí)操案例：成本策劃邏輯、工作開展三個(gè)要求、資源協(xié)作、經(jīng)營(yíng)思維、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、項(xiàng)目成本策劃、成本管控策略、成本策劃總結(jié)、匯報(bào)重點(diǎn)）

2.成本差異化競(jìng)爭(zhēng)的核心：客戶、產(chǎn)品與成本適配

（下行時(shí)期貨值折損后的成本優(yōu)化與降本增效案例：成本優(yōu)化邏輯、成本優(yōu)化方法、項(xiàng)目實(shí)踐案例）

3.如何在設(shè)計(jì)階段做前置成本控制？--“上、中、下”三策：砍、省、摳

4.成本管控打法：“七劍”下天山

七劍之一：運(yùn)籌帷幄精打細(xì)算的成本目標(biāo)管理

?成本核算與目標(biāo)成本

?目標(biāo)成本與責(zé)任成本考核

七劍之二：限額設(shè)計(jì)

?限額設(shè)計(jì)的價(jià)值與引入與介入時(shí)點(diǎn)（附案例）

?限額設(shè)計(jì)指標(biāo)的核心及編制依據(jù)

?限額設(shè)計(jì)的影響因素及案例分析（抗震設(shè)防、地震安評(píng)、結(jié)構(gòu)設(shè)縫、高度變化、人防等級(jí)與占比、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換、抗浮水頭等）

?案例：標(biāo)桿房企不同業(yè)態(tài)的限額設(shè)計(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù)

?限額管控第二道防線：結(jié)構(gòu)限額設(shè)計(jì)指標(biāo)復(fù)核

七劍之三：結(jié)構(gòu)成本優(yōu)化

?“結(jié)構(gòu)性指標(biāo)”控制的技術(shù)關(guān)鍵點(diǎn)

?結(jié)構(gòu)成本優(yōu)化的五個(gè)維度與十項(xiàng)指標(biāo)

七劍之四：項(xiàng)目定額設(shè)計(jì)

?項(xiàng)目定額設(shè)計(jì)方法

?項(xiàng)目定額指標(biāo)數(shù)據(jù)與應(yīng)用

七劍之五：?jiǎn)螏гO(shè)計(jì)與雙限設(shè)計(jì)

?帶單設(shè)計(jì)的模塊

?帶單設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)做法

七劍之六：建造標(biāo)準(zhǔn)與成本基價(jià)表

?成本基價(jià)表的價(jià)值與應(yīng)用

?成本基價(jià)表的構(gòu)成

七劍之七：標(biāo)準(zhǔn)成本與成本適配

?標(biāo)準(zhǔn)成本的構(gòu)建

?內(nèi)部數(shù)據(jù)與外部對(duì)標(biāo)

?成本適配模型

?標(biāo)準(zhǔn)成本落地步驟

五、跨部門成本溝通與協(xié)同

1.成本管理“三全”與跨界協(xié)同

a)房企組織模式演進(jìn)

b)成本管理文化如何為成本管理創(chuàng)造氛圍

c)成本管理的“三全”建立與推行

2.多專業(yè)跨部門成本溝通的機(jī)制

a)如何進(jìn)行成本管理跨界協(xié)同

b)成本與強(qiáng)相關(guān)專業(yè)的跨部門協(xié)同機(jī)制

c)溝通管理與情商修煉

3.多專業(yè)跨部門成本溝通的落地與案例

a)別人眼中的你：房企強(qiáng)相關(guān)專業(yè)條線的不同認(rèn)知

b)如何構(gòu)建良好協(xié)同的內(nèi)驅(qū)型的組織

4.成本模塊化執(zhí)行力的形成與落地

a)房地產(chǎn)項(xiàng)目成本模塊化

b)成本模塊化執(zhí)行落地6步法

六、成本管理回顧與總結(jié)

1.成本管理體系常見問題和主要優(yōu)化措施

2.項(xiàng)目成本管理的核心要素

3.成本管理與發(fā)展：業(yè)務(wù)線與組織線

4.以結(jié)果為導(dǎo)向的成本管理驅(qū)動(dòng)模式

5.全成本PDCA管理閉環(huán)與提升

6.經(jīng)營(yíng)視角評(píng)估房地產(chǎn)的關(guān)鍵成本指標(biāo)與體系

伍老師

中房嘉業(yè)金牌講師。

PMP項(xiàng)目管理碩士，同濟(jì)大學(xué)土木工程專業(yè)，近20年成本管理及項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)；

現(xiàn)任上海某標(biāo)桿房企集團(tuán)董事副總裁及某地產(chǎn)集團(tuán)副總裁，負(fù)責(zé)各城市公司運(yùn)營(yíng)管理及分管總部（營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、工程、成本、人力資源、行政、物業(yè)）7大職能條線。

曾服務(wù)于多家知名標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)區(qū)域及集團(tuán)成本副總、成本總，集團(tuán)運(yùn)營(yíng)總, 大運(yùn)營(yíng)副總裁，TOP20地產(chǎn)區(qū)域總；從施工單位到地產(chǎn)開發(fā)商，從項(xiàng)目公司基層到區(qū)域公司再到集團(tuán)總部；

歷任：萬(wàn)達(dá)及萬(wàn)科百萬(wàn)平方城市綜合體項(xiàng)目中任成本負(fù)責(zé)人；熟悉地產(chǎn) “兩萬(wàn)”--萬(wàn)科、萬(wàn)達(dá)及主流標(biāo)桿房企成本管理體系與項(xiàng)目操作實(shí)踐。曾參與萬(wàn)達(dá)旅游度假區(qū)數(shù)百萬(wàn)方綜合體（住宅、商業(yè)小鎮(zhèn)、多個(gè)五六星級(jí)度假酒店、主題公園、國(guó)際級(jí)山地高爾夫、滑雪場(chǎng)、城市商業(yè)）管控，在住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、五星酒店、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的成本管理、項(xiàng)目管理方面擁有豐富經(jīng)驗(yàn)；

授課風(fēng)格：

配合度很高，根據(jù)學(xué)員需求定制內(nèi)容，具有很強(qiáng)的針對(duì)性，對(duì)方法、工具的總結(jié)提煉很到位，很有系統(tǒng)性，且能切中要點(diǎn)，給到學(xué)員很多啟發(fā)。具有較強(qiáng)的解決問題能力。現(xiàn)場(chǎng)控場(chǎng)能力較強(qiáng)。

合作企業(yè)：

龍湖地產(chǎn)、恒大地產(chǎn)、碧桂園、綠地集團(tuán)、富力地產(chǎn)、招商地產(chǎn)、越秀集團(tuán)、金科地產(chǎn)、合生創(chuàng)展、方興地產(chǎn)、中鐵集團(tuán)、當(dāng)代地產(chǎn)、佳兆業(yè)、紅星美凱龍、蘇寧環(huán)球、京投銀泰、大華集團(tuán)等；

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在線報(bào)名：大運(yùn)營(yíng)視角下房地產(chǎn)成本管理與降本增利(深圳)