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課程背景：

即使遇到美國政府的打壓，華為仍能保持穩(wěn)定增長，且逐步解決“卡脖子”問題。華為是如何做到的？厚積薄發(fā)的戰(zhàn)略耐性是華為最好的回答。

華為用他自己的經(jīng)歷告訴我們，戰(zhàn)略并不空洞的，而是有血有肉的。戰(zhàn)略的核心在于落地執(zhí)行，從戰(zhàn)略規(guī)劃到年度商業(yè)計(jì)劃，再到管理執(zhí)行與監(jiān)控，構(gòu)成閉環(huán)，也就是華為實(shí)踐總結(jié)出的DSTE（Develop Strategy To Execution）方法論。通過多輪（多年）的迭代循環(huán)，構(gòu)建企業(yè)的持續(xù)競爭力。

戰(zhàn)略落地執(zhí)行之法，要處理好戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理和績效激勵(lì)的關(guān)系。

戰(zhàn)略規(guī)劃錨定了企業(yè)增長方向和路徑，經(jīng)營管理承接戰(zhàn)略規(guī)劃的訴求、落地執(zhí)行和糾偏，適當(dāng)?shù)目冃Ъ?lì)進(jìn)一步激發(fā)組織戰(zhàn)斗力，保障了戰(zhàn)略落地。

所以經(jīng)營管理在整個(gè)戰(zhàn)略落地過程中處于核心位置，上承戰(zhàn)略規(guī)劃，下啟績效激勵(lì)。

課程收益：

戰(zhàn)略解碼：以預(yù)算指引串聯(lián)起公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營，讓經(jīng)營有方向

掌握工具：經(jīng)營管理主要工具--計(jì)劃、預(yù)算、預(yù)測（PB&F）

組織定位：理順責(zé)任經(jīng)營機(jī)制下各組織定位，挑戰(zhàn)績效目標(biāo)設(shè)定

管控方法：掌握支撐經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成的“三駕馬車”

課程對象：

企業(yè)高管層

事業(yè)部（BU）負(fù)責(zé)人及管理團(tuán)隊(duì)

戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)

全面預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)

課程大綱：

第一模塊：正確認(rèn)識經(jīng)營及責(zé)任人，理順經(jīng)營價(jià)值

經(jīng)營上承戰(zhàn)略、下啟績效

企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)樹：價(jià)值?財(cái)務(wù)結(jié)果?經(jīng)營驅(qū)動(dòng)因素?戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措

【案例】戰(zhàn)略指引下的經(jīng)營：華為25年、五個(gè)階段的增長歷程

【共識】誰應(yīng)對公司經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)？

經(jīng)營管理的抓手：計(jì)劃、預(yù)算、預(yù)測（PB&F）

認(rèn)識PB&F：先有計(jì)劃，后有預(yù)算；預(yù)算目標(biāo)達(dá)成，需要靠預(yù)測過程管控

關(guān)鍵假設(shè)是什么？怎么定？如何應(yīng)對未來不確定性？

PB&F機(jī)制下集團(tuán)與事業(yè)部職責(zé)劃分

第二模塊：戰(zhàn)略落地量化 — 經(jīng)營支撐戰(zhàn)略落地、目標(biāo)圍繞戰(zhàn)略展開

集團(tuán)全流程戰(zhàn)略管理工具：DSTE和BLM

戰(zhàn)略管理流程DSTE(Develop Strategy To Execution)

華為中長期戰(zhàn)略計(jì)劃如何牽引年度商業(yè)計(jì)劃？站在后天看明天

【案例】余承東在芯片業(yè)務(wù)上“吹牛”

戰(zhàn)略管理框架：BLM（Business Leadership Model）

11個(gè)要素，邏輯嚴(yán)密、缺一不可

【訓(xùn)戰(zhàn)】基于BLM模型，為我的公司設(shè)計(jì)3年經(jīng)營目標(biāo)及路徑

【案例】華為某產(chǎn)品線5年經(jīng)營規(guī)劃

華為經(jīng)營解碼：長期有效增長

【案例】長期、中期、短期協(xié)調(diào)統(tǒng)一

保障戰(zhàn)略落地的經(jīng)營組織：ST（Staff Team，經(jīng)營辦公會(huì)議）

1）ST的定位及職責(zé)

2）ST是日常經(jīng)營管理中的最終決策者

【案例】如何協(xié)調(diào)、解決、決策銷售和供應(yīng)鏈的備貨矛盾

“自上而下”的集團(tuán)經(jīng)營指引：讓BU經(jīng)營不偏離集團(tuán)戰(zhàn)略方向

集團(tuán)經(jīng)營指引：6大方面，圍繞客戶設(shè)定方向

1）機(jī)會(huì)：圍繞公司核心競爭力和解決客戶痛點(diǎn)尋找機(jī)會(huì)點(diǎn)

2）增長：匹配戰(zhàn)略重點(diǎn)和不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段，追求不同的增長策略

3）投入：資源投入與業(yè)務(wù)策略匹配，幫助改善客戶TVO

4）回報(bào)：結(jié)果符合公司預(yù)期，建立跟客戶的長期利益聯(lián)盟

5）效率：內(nèi)部挖潛，降低客戶持有總成本TCO

6）風(fēng)險(xiǎn)：有效管理各類風(fēng)險(xiǎn)，，保障客戶長期價(jià)值

BU層面：經(jīng)營指引轉(zhuǎn)化為各級關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)

以客戶為源頭、以項(xiàng)目為基礎(chǔ)“自下而上”預(yù)算收斂驗(yàn)證機(jī)制，讓預(yù)算不再是哄上級開心的數(shù)字

預(yù)算過程就是業(yè)務(wù)規(guī)劃過程：上下結(jié)合、鎖定目標(biāo)

【案例】產(chǎn)品開發(fā)成本目標(biāo)規(guī)劃

生成業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)

如何生成經(jīng)營目標(biāo)：經(jīng)營目標(biāo)生成全景圖

【案例】產(chǎn)品視角和區(qū)域視角發(fā)生矛盾怎么辦？

年度經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算流程圖：人、財(cái)、事的集成

產(chǎn)出目標(biāo)（訂貨、收入、回款）：

集團(tuán)視角：自上而下指引，看行業(yè)/看對手/看自己，相對市場占有率挑戰(zhàn)自我

一線視角：自下而上的機(jī)會(huì)點(diǎn)驗(yàn)證

【訓(xùn)戰(zhàn)】如何評價(jià)BU增長目標(biāo)？

【分享】寂寞英雄，“明知不可為而不為”

資源獲取：基于產(chǎn)出承諾，自助獲取資源，自我約束、自我改進(jìn)

利用基線合理管控預(yù)算過程中的各類內(nèi)耗

【案例】華為“目標(biāo)/機(jī)會(huì)/策略/計(jì)劃/資源”一致性校驗(yàn)

預(yù)算結(jié)果與經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)系

理想主義的經(jīng)營目標(biāo) — 挑戰(zhàn)不可能

現(xiàn)實(shí)主義的預(yù)算結(jié)果 — 有效規(guī)劃，合理配置資源

【討論】基于變化的世界，目標(biāo)要不要調(diào)整？

【案例】2019年華為手機(jī)中國區(qū)業(yè)務(wù)

第三模塊：激發(fā)組織活力 — 各部門如何定位？力出一孔、利出一孔

價(jià)值創(chuàng)造三要素：權(quán)、責(zé)、利

權(quán)：組織授權(quán)，全力創(chuàng)造價(jià)值

責(zé)：績效考核，客觀評價(jià)價(jià)值

利：利益激勵(lì)，合理分配價(jià)值

組織授權(quán)：基于組織責(zé)任中心定位，合理分權(quán)

四大類責(zé)任中心：利潤中心、收入中心、成本中心、費(fèi)用中心

【案例】從空客A380機(jī)型，探討研發(fā)組織的責(zé)任中心定位 -- 投資中心

【分享】華為定位費(fèi)用中心后的責(zé)任邊界

責(zé)任中心的核心 -- 利潤中心設(shè)定原則

集團(tuán)和下屬利潤中心間的事權(quán)、財(cái)權(quán)、人權(quán)分配

【案例】“一線呼喚炮火”的三級組織設(shè)計(jì)和決策權(quán)分配

績效考核：客觀設(shè)定利潤中心的績效方案，貫徹三原則（協(xié)同、平衡、獨(dú)特價(jià)值）

協(xié)同：縱向協(xié)同支撐目標(biāo)、橫向協(xié)同支撐業(yè)務(wù)流程

【案例】華為通過戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略目標(biāo)納入組織績效目標(biāo)及個(gè)人績效承諾PB

平衡：考核指標(biāo)牽引長、短期利益

【案例】詳解華為“多產(chǎn)糧食、增加土壤肥力”的利潤中心績效方案

【討論】如何平衡不同市場或產(chǎn)品間的長、短期利益

獨(dú)特價(jià)值：績效指標(biāo)必須體現(xiàn)部門和崗位的獨(dú)特價(jià)值，反對“領(lǐng)導(dǎo)考核啥我考核啥”的套娃模式

【案例】鐵三角模式下客戶經(jīng)理、方案經(jīng)理、履行經(jīng)理的主要KPI

【分享】利潤中心和下屬各部門的主要KPI

【訓(xùn)戰(zhàn)】挑選你公司一個(gè)部門設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)

華為獎(jiǎng)金方案介紹及“歷史延長線”原則

【案例】華為責(zé)任中心定位和績效指標(biāo)，如何與組織架構(gòu)同步演變

利益激勵(lì)：責(zé)任中心績效數(shù)據(jù)的核算、分析迭代和報(bào)告

事業(yè)部和地區(qū)部多維責(zé)任中心交叉矩陣組織機(jī)制

支撐多維責(zé)任中心的管理核算體系：會(huì)計(jì)報(bào)告、經(jīng)營報(bào)告、考核報(bào)告

1）各類報(bào)告間的數(shù)據(jù)差異介紹

2）管理要求如體現(xiàn)在核算數(shù)據(jù)中，并牽引業(yè)務(wù)日常行為

【案例】如何通過收入核算政策，牽引業(yè)務(wù)關(guān)注存貨風(fēng)險(xiǎn)？

管理核算方案介紹

1）收入拆分到客戶和產(chǎn)品等各業(yè)務(wù)維度

2）直接成本費(fèi)用結(jié)算

3）間接成本費(fèi)用分?jǐn)?/p>

4）集團(tuán)專項(xiàng)（研究創(chuàng)新、管理變革）分?jǐn)傇瓌t

【案例】事業(yè)部和地區(qū)部雙利潤中心“擰麻花”核算體系，鞏固“勝者舉杯相慶、敗者拼死相救”的華為文化

第四模塊：經(jīng)營過程管控—“三駕馬車”讓經(jīng)營目標(biāo)可管理、可預(yù)測

華為為何總能完成年度經(jīng)營目標(biāo)？

三大管理秘訣：滾動(dòng)預(yù)測、費(fèi)用彈性預(yù)算、一報(bào)一會(huì)

滾動(dòng)預(yù)測 — 將被動(dòng)應(yīng)對轉(zhuǎn)為主動(dòng)出擊

滾動(dòng)預(yù)測結(jié)合三類數(shù)據(jù)：財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)信息、未來洞察

滾動(dòng)預(yù)測將管理注意力引向未來，支撐日常決策，牽引年度目標(biāo)達(dá)成

1）預(yù)測支持彈性管理

2）預(yù)測支持假設(shè)管理

3）預(yù)測支持目標(biāo)管理（抓機(jī)會(huì)、控風(fēng)險(xiǎn)）

【案例】G公司的年度經(jīng)營預(yù)測

預(yù)測如何考核？預(yù)測與經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)系如何？

【案例】思科、華為兩家公司的實(shí)踐：預(yù)測的責(zé)任與考核

滾動(dòng)預(yù)測怎么做？“自下而上”收斂

費(fèi)用彈性預(yù)算 — 應(yīng)對不確定性，動(dòng)態(tài)穩(wěn)健配置資源

基于季度滾動(dòng)預(yù)測目標(biāo)獲取資源

各類費(fèi)用的彈性預(yù)算應(yīng)用

“一報(bào)一會(huì)” — 讓月度經(jīng)營分析成為管控利器，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營協(xié)同

經(jīng)營分析會(huì)成功的核心在于調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)線經(jīng)營積極性

“一報(bào)一會(huì)”：五層金字塔模型

“一報(bào)一會(huì)”的流程和細(xì)節(jié)

1）每月節(jié)點(diǎn)任務(wù)：3、4、5、8、10日，誰要做什么?

2）例行匯報(bào)內(nèi)容和時(shí)間安排

3）專項(xiàng)匯報(bào)內(nèi)容和時(shí)間安排

4）經(jīng)營分析會(huì)關(guān)鍵任務(wù)總結(jié)及滾動(dòng)預(yù)測確認(rèn)

【案例】集團(tuán)先開會(huì)，還是下屬利潤中心先開會(huì)？

數(shù)字化時(shí)代的“一報(bào)一會(huì)”

【案例】華為數(shù)字化的經(jīng)驗(yàn)：自動(dòng)推送、實(shí)時(shí)監(jiān)控、數(shù)據(jù)共享、在線分析、社交討論

經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管控

1）賽馬機(jī)制實(shí)時(shí)晾曬各責(zé)任中心經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

2）針對經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、HR管控機(jī)制

【訓(xùn)戰(zhàn)】如何開一個(gè)高效的經(jīng)營分析會(huì)

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