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【課程背景】

任總講對高層管理者而言，最重要的兩件事是“方向大致正確，組織充滿活力”。中高層管理者是公司最核心的中流砥柱，但是中高層管理者往往陷入夾心餅干的窘境：老板不滿意，認(rèn)為他執(zhí)行力差，事情經(jīng)常搞不定。員工、下屬不滿意，認(rèn)為他只會狐假虎威。甚至自己對自己也不滿意，每天從早忙到晚，頭發(fā)都白了，但是做的工作沒有幾件事順心的，甚至沒有幾件自己認(rèn)為最有用的。在管理方面，員工積極性不高，沒有人才可用；周邊部門支持不多，掣肘不少；老板對自己信任不足，授權(quán)不足。

如何打破當(dāng)前的管理窘境，激發(fā)組織活力，是企業(yè)中高層管理者必須解決的最核心的問題。

本課程重點(diǎn)講授中高級管理者的管理難點(diǎn)，不把“時(shí)間管理技巧”、“溝通管理技巧”“情緒管理技巧”等初級管理者培訓(xùn)的技巧作為重點(diǎn)。

【課程收益】

1、深刻理解華為的人才觀，華為人才管理的四大綱要

2、掌握華為從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人才解決方案的端到端流程

3、了解華為人才管理的“選、育、用、留、管”5大步的關(guān)鍵要點(diǎn)

4、理解華為干部選拔的四個(gè)通用標(biāo)準(zhǔn)和任命的三權(quán)分立原則

5、現(xiàn)場針對企業(yè)人才管理的主要矛盾，制定有效的人力資源解決方案

【課程對象】

CEO、人力總監(jiān)、企業(yè)中高層管理人員等

【課程大綱】

一、角色認(rèn)知

1、中高層管理者常見的錯(cuò)誤角色定位

1）土皇帝

過分看重自己的級別，優(yōu)越感強(qiáng)烈，自我感覺良好。

強(qiáng)烈的控制欲，喜歡搞“一言堂”，不懂得也不重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧。

強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)的愿望

認(rèn)為上級不懂自己部門的業(yè)務(wù)還不斷干擾自己

2）傳聲筒

在下級面前充當(dāng)了上級的傳聲筒

不敢對上級提不同意見，或者思考不深提不出不同意見

對下級的提的不同意見，無法反駁，推責(zé)任到上級主管或者公司管理制度

3）民意代表

自己是“正義”的化身，公司和上級是“邪惡”的化身，為部門員工掙利益，正氣無比

心里渴望著獲得下屬信賴和擁戴

認(rèn)為自己在踐行著“屁股對著領(lǐng)導(dǎo)，臉對著業(yè)務(wù)”

4）先鋒標(biāo)兵

以自己“懂業(yè)務(wù)”為榮，事無巨細(xì)親力親為

不懂也不愿意授權(quán)

5）甩手掌柜

以自己“不懂業(yè)務(wù)”為榮，開會口頭禪是，“我不懂業(yè)務(wù)啊，但是我先說兩句”

工作就是分配任務(wù)，出了問題就員工的責(zé)任

6）不斷的在錯(cuò)誤角色中轉(zhuǎn)換

例如，本來是“土皇帝”，被老板一頓批評之后，就變成了“傳聲筒”

2、新上任中高層管理者往往陣亡在哪里？

1）高管空降兵3年陣亡率為什么到了90%以上

是因?yàn)榭战当芰Σ粡?qiáng)？空降兵往往是原公司的精英，不能90%能力都不行

是因?yàn)槔习遄R人出了問題？ 不能說老板識人90%都是錯(cuò)的吧

是因?yàn)槿伺c崗位不適應(yīng)？究竟是哪里不適應(yīng)？

2）華為“三新”干部識別法

華為通用干部標(biāo)準(zhǔn)--四項(xiàng)基本原則

華為“三新”干部識別法，新團(tuán)隊(duì)、新業(yè)務(wù)、新崗位。“三新”中有“兩新”，就容易出現(xiàn)干部陣亡

三新之“新團(tuán)隊(duì)”：如果一個(gè)管理者到了一個(gè)新部門，遇到新領(lǐng)導(dǎo)、新下屬、新同僚，首先要解決信任問題。各種浮在表面的問題的根因往往是信任引起的。

三新之“新業(yè)務(wù)”：即便同一個(gè)行業(yè)，銷售和交付的打法不會相同，不同行業(yè)的打法更不會相同。過去賴以成功的打法，往往在新的部門不在適用，如何找出新的正確打法，難度非常大

三新之“新崗位”：領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)把管理者劃分為管理自己、管理他人等6個(gè)層級，每個(gè)層級的管理的主要矛盾都會發(fā)生變化。如果延續(xù)舊的管理思維，抓錯(cuò)了主要矛盾，陣亡幾乎是必然

3、領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)--管理者的轉(zhuǎn)身

管理者六次轉(zhuǎn)身，每次主要矛盾都不相同

每次管理者的轉(zhuǎn)身，都是一次脫胎換骨的變化，意識不到這一點(diǎn)，延續(xù)過去的經(jīng)驗(yàn)往往是失敗的

不了新的崗位角色要求，只是“隨心所欲”，或者被問題推著走，“腳踩西瓜皮”，上文的錯(cuò)誤角色定位就會出現(xiàn)，最終也是失敗

3、華為領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)三個(gè)關(guān)鍵方向

目標(biāo)管理

團(tuán)隊(duì)管理

企業(yè)文化管理

二、目標(biāo)管理

1、目標(biāo)管理的重要性

什么是目標(biāo)管理？

彼得.德魯克講到，目標(biāo)是提升知識工作者效率最關(guān)鍵要素。在華為，目標(biāo)管理也是管理者的首要技能

為什么彼得德魯克講，“管理主管、管理自己、管理下屬”三者之間管理領(lǐng)導(dǎo)最重要？管理領(lǐng)導(dǎo)是管理領(lǐng)導(dǎo)的什么？

2、目標(biāo)管理的8個(gè)要點(diǎn)和錯(cuò)誤的目標(biāo)管理方式

首先目標(biāo)是清晰的，不能出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為有目標(biāo)，下屬不清楚目標(biāo)的情況

其次目標(biāo)是具體的，不能把大而空的口號當(dāng)做目標(biāo)

第三目標(biāo)是相對穩(wěn)定的，主管切忌把下屬的目標(biāo)變來變?nèi)?/p>

第四目標(biāo)是要與下屬達(dá)成一致，單方面的目標(biāo)不叫目標(biāo)

第五目標(biāo)要可度量，有些目標(biāo)可以定性描述，但是也要有標(biāo)志時(shí)間

第六目標(biāo)要有明確的質(zhì)量，如，XX月XX日輸出《XXX報(bào)告》不應(yīng)該做為目標(biāo)

第七目標(biāo)要有落地計(jì)劃，制定完目標(biāo)就掛在墻上是沒有意義的

第八目標(biāo)要有明確的應(yīng)用，完成不完成目標(biāo)一個(gè)樣，目標(biāo)就會失去牽引力

3、典型的目標(biāo)管理--KPI管理常見的問題及如何客服

目標(biāo)制定如何向上管理？

如何賦予目標(biāo)的實(shí)際意義？

如何將目標(biāo)與下屬達(dá)成共識？

如何激發(fā)下屬接受挑戰(zhàn)性的目標(biāo)？

如何制定目標(biāo)，避免目標(biāo)快速失去牽引效果？

4、為什么很多企業(yè)的OKR管理最后變成KPI管理？

研討：我們公司在目標(biāo)管理過程中存在的主要問題是什么?如何克服？

三、團(tuán)隊(duì)管理

1、團(tuán)隊(duì)的形態(tài)

團(tuán)隊(duì)和群體的區(qū)別

團(tuán)隊(duì)發(fā)展的5個(gè)階段及管理要點(diǎn)

2、情境領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)--差異化的管理模式

基于工作行為和關(guān)系行為領(lǐng)導(dǎo)力可以分為S1教練式 S2引導(dǎo)式 S3參與式 S4授權(quán)式。分別對應(yīng)不同員工類型

基于員工的意愿和能力，員工可以分為 R1 R2 R3 R4

3、Lead與Manage

Lead和manage的具體表現(xiàn)

管理者需要懂業(yè)務(wù)嗎？

為什么我國部隊(duì)里提拔的為軍長的多是步兵主官？

管理者通常陣亡在哪里？三新

90天轉(zhuǎn)身，要對準(zhǔn)什么？

管理者屁股對著領(lǐng)導(dǎo)可以嗎？

為民請命是否可以？

為虎作倀是否可以？

你對公司的價(jià)值是什么？

成就別人才能成就自己；通過別人成就自己，必死無疑

公司為什么提拔你？但是你成功的要素卻有可能是你進(jìn)一步成功的絆腳石

二、華為人才供應(yīng)鏈：“選、育、用、留、管”

1、選

核心價(jià)值觀的認(rèn)同，是人才選擇的第一標(biāo)準(zhǔn)。人才的多樣化是能力的多樣化而不是核心價(jià)值觀的多樣化

堅(jiān)持以內(nèi)生培養(yǎng)為主的人才開發(fā)模式。華為人才以校園招聘為基礎(chǔ)，社招為補(bǔ)充

華為選人堅(jiān)韌平實(shí)：“愿意一步一步走向成功，期望一夜暴富，一夜成名的人才接受不了我們，我們也接受不了”

精英人才薪酬上不封頂，200萬招博士精英

1、育

人才發(fā)展的第一責(zé)任人是員工本人

華為人才發(fā)展基礎(chǔ)的雙通道（專業(yè)路線和管理路線）

華為的專業(yè)任職資格體系

華為大學(xué)的定位，新員工培訓(xùn)、通用管理者培訓(xùn)、戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)培訓(xùn)

各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)培訓(xùn)，并對最終人才供應(yīng)負(fù)責(zé)

案例：面向GTS要實(shí)現(xiàn)“GTS數(shù)字化2.0”業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，成功對GTS人才進(jìn)行能力轉(zhuǎn)型實(shí)戰(zhàn)

2、用

用的核心在于激發(fā)人的活力

在華為不論資排輩，年輕也能當(dāng)將軍。

打開組織邊界，炸開人才金字塔尖。華為為什么要簽奮斗者協(xié)議，只是為了省掉10天假期工資？華為為什么要8年換工號，是為了規(guī)避勞動(dòng)法？

華為考核為什么要強(qiáng)制正態(tài)分布？

激勵(lì)方面為什么強(qiáng)調(diào)火車頭加滿油，拉開差距？

人性大多時(shí)候是貪婪的，也是容易走向惰怠的。華為的熵管理本質(zhì)是用人性的貪婪克服人性的惰怠

華為內(nèi)部人才市場，只是為了各盡所能嗎？ “轉(zhuǎn)人磨心”是什么意思？

華為的iLearning平臺為什么開始收費(fèi)了，是因?yàn)槿卞X？

華為的末尾淘汰是怎么回事？

為什么華為要建立退休機(jī)制？退休機(jī)制給華為帶來的最大收益和損失是什么？

3、留：

事業(yè)留人

感情留人

待遇留人

4、管：

“流程在代表處閉環(huán)”、讓聽得見炮聲的人來決策、“權(quán)力下沉到代表處”

大膽授權(quán)是建立在嚴(yán)格監(jiān)管的基礎(chǔ)上

華為的質(zhì)量管理、稽查、審計(jì)分層分級形成完成監(jiān)管體系

5、華為人才管理的后續(xù)發(fā)展方向--建立人才生態(tài)鏈

從人才為我所有，到人才為我所用

把一些世界級的專家用起來

開放的心態(tài)鏈接世界上一起優(yōu)秀的資源

三、華為干部管理

2019 年 4 月，華為對人力資源管理的組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。任總“以前我們的人力資源整體是政策規(guī)則要管，具體的人也要管，變得過于權(quán)力中心化，也造成兩件事都沒有完全管好。”人力資源部變革后，改為人力資源管理部+總干部部。“強(qiáng)調(diào)立法權(quán)高于行政權(quán)，主張政策制定的權(quán)力在董事會，人力資源部管規(guī)則與監(jiān)督，干部部管人。”

1、華為干部管理體系的頂層設(shè)計(jì)

2、干部選拔通用標(biāo)準(zhǔn)

核心價(jià)值觀是干部選拔的基礎(chǔ)

品德和作風(fēng)是干部資格的底線?

績效是干部選拔的分水嶺

能力是干部成功的關(guān)鍵要素

案例：北非地區(qū)部在干部通用標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際，建立“三新“干部識別法，將北非交付與服務(wù)干部任命成功率從40%提升到80%以上

3、干部任命三權(quán)分立

干部考察

繼任計(jì)劃

任命管理，三權(quán)分立

4、干部發(fā)展

成功實(shí)踐中提拔干部，小步快跑，不虛位以待

干部90天轉(zhuǎn)身

FLDP，高級管理研討，

職業(yè)經(jīng)理人反饋計(jì)劃

干部自我批判是干部能否發(fā)展的關(guān)鍵

案例：北非地區(qū)部建立干部人才梯隊(duì)實(shí)戰(zhàn)案例，2014年以前北非地區(qū)部每年需要公司補(bǔ)充10名以上部長級干部，四年后，北非地區(qū)部每年向公司輸出15名部長級優(yōu)秀干部

5、干部退出，

每年10%的末位淘汰

祛除平庸干部

6、干部監(jiān)管：BCG遵從，內(nèi)控管理，品德作風(fēng)監(jiān)督

附錄 A 華為公司改進(jìn)工作作風(fēng)的八條要求（2019 年版）

附錄 B 華為干部二十一條軍規(guī)

四、集中答疑

對部分沒有回答的問題集中答疑

現(xiàn)場針對企業(yè)人才管理的主要矛盾，制定有效的人力資源解決方案

解老師

解鴻興 老師

——華為人力資源高級專家

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部（2萬自有人員+10萬租賃）人才管理部長

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部秘書處（變革）負(fù)責(zé)人

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部分包資源管理部部長

華為北非地區(qū)部最高管理獎(jiǎng)“李冰獎(jiǎng)”

華為人力資源管理金牌講師

中國人民解放軍南部戰(zhàn)區(qū)特聘人力資源專家

【個(gè)人簡介】

2021年7月從華為退休，當(dāng)前仍被華為兩個(gè)部門返聘為顧問，為華為做人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型和領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目

解老師老師擁有近二十年華為人力資源和業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，在高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊(duì)伍建設(shè)、非雇傭員工管理、跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面有著成功的實(shí)踐：

高績效團(tuán)隊(duì)：負(fù)責(zé)北非地區(qū)部交付與服務(wù)的考核激勵(lì)體系建設(shè)項(xiàng)目，擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。參考秦軍激勵(lì)模式，根據(jù)“目標(biāo)明確、責(zé)任清晰、賞罰分明、多勞多得”16字方針，制定詳細(xì)的考核激勵(lì)方案，北非地區(qū)部2014-2016年銷售收入從6億美金增長到22億美金，收入增長三倍，而人數(shù)基本穩(wěn)定，交付效率也提升三倍。

中高層領(lǐng)導(dǎo)力提升：結(jié)合華為的干部四力，詹姆斯的領(lǐng)導(dǎo)力五項(xiàng)修煉，彼得德魯克的《卓有成效的管理者》對兩個(gè)中型國有企業(yè)（一個(gè)收入規(guī)模90億，一個(gè)160億）建立企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力模型，并對公司中高層管理者進(jìn)行賦能，

數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型：在華為全球技術(shù)服務(wù)部數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，擔(dān)任人才的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模塊負(fù)責(zé)人。為全球技術(shù)服務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型培養(yǎng)數(shù)字干部和專家，兩年實(shí)現(xiàn)數(shù)字化賦能8000+人，培養(yǎng)數(shù)字轉(zhuǎn)型種子500+，培養(yǎng)和選拔數(shù)字化干部和專家30名等，為全球技術(shù)服務(wù)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

OKR實(shí)踐：華為最早主動(dòng)帶領(lǐng)部門實(shí)踐OKR管理的模式的團(tuán)隊(duì)之一，通過OKR方式激發(fā)了團(tuán)隊(duì)活力。案例如何讓一個(gè)能力強(qiáng)、吃獨(dú)食的員工，成為部門合作性最強(qiáng)的員工。

非雇員管理：2012年組織制定《GTS租賃人員管理規(guī)定》，10年以來一直在使用，管理10萬+GTS租賃員工，并在華為全公司推廣。

干部隊(duì)伍建設(shè)：解老師代表北非交付與服務(wù)HR和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，建立北非地區(qū)部交付與服務(wù)干部梯隊(duì)，獨(dú)創(chuàng)的干部管理“三三制”，4年時(shí)間北非地區(qū)部部長級干部每年輸出-30%，變?yōu)椴块L級干部輸出+30%

跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)：2003-2007年解老師在歐洲地區(qū)部業(yè)務(wù)管理工作，2013年-2017年在北非地區(qū)部人力資源管理工作，有成功的基督教、伊斯蘭教跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)

解老師總結(jié)了近二十年華為業(yè)務(wù)和人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，對企業(yè)文化、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊(duì)伍建設(shè)、非雇員管理等方面進(jìn)行了深入的研究，總結(jié)出了一套打造高績效團(tuán)隊(duì)、激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力、成熟的干部梯隊(duì)建設(shè)的方法論，將業(yè)界最新管理理念與中國法家、儒家文化相結(jié)合，并在華為多個(gè)部門和領(lǐng)域進(jìn)行實(shí)踐，取得良好的效果。

解老師現(xiàn)全身心的致力于中國企業(yè)的管理升級和中國文化傳播事業(yè)，為幫助中國企業(yè)通過管理創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)企夢、強(qiáng)國夢而矢志奮斗！

【主講課程】

華為類：

《戰(zhàn)略人力資源管理：如何構(gòu)建以業(yè)務(wù)為中心的人力資源體系》

《華為干部四力--中高層領(lǐng)導(dǎo)力提升》

《構(gòu)筑人才倍出的干部隊(duì)伍：華為干部管理實(shí)踐》

《“熵”激發(fā)組織活力-華為管理的深層邏輯》

《擁抱不確定，激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力-OKR管理培訓(xùn)》

《人力資本增值高于財(cái)務(wù)資本增值：華為人才戰(zhàn)略及落地》

《組織始終充滿活力：華為企業(yè)文化建設(shè)》

《直道超車的秘密：華為高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)》

《非人力資源的人力資源管理》

《如何打造以奮斗者為本的激勵(lì)體系》

《人力資源三支柱：打造以業(yè)務(wù)為中心的HR隊(duì)伍》

通用管理類：

《如何激發(fā)組織的活力---中高層領(lǐng)導(dǎo)力修煉》

《打造人才倍出的企業(yè)人才供應(yīng)鏈》

《跨文化團(tuán)隊(duì)的搭建》

【服務(wù)的客戶】

華為技術(shù)有限公司、中國人民解放軍南部戰(zhàn)區(qū)、山西農(nóng)業(yè)銀行朔州分行、歌爾集團(tuán)、太平洋人壽四川分公司、山東省科技局、廣州華智汽車、江門聯(lián)通、山西農(nóng)業(yè)銀行大同分行、浙江電信、吉林遼源聯(lián)通、廣東移動(dòng)、神馬電力集團(tuán)、汕頭企業(yè)聯(lián)合會、沈陽某軍工企業(yè)、汕頭巴德富、廣州聯(lián)通、東莞思榕、國民實(shí)業(yè)、中通快運(yùn)、長帆物流、河南日報(bào)集團(tuán)等等

【學(xué)員評價(jià)】

我把任職資格體系建設(shè)叫停了，聽了解老師的對任職資格的管理的闡述，后續(xù)需要重新啟動(dòng)起來 ——長帆物流董事長黃總

聽您講的三元熵減模型，收益良多，非常期待您到公司現(xiàn)場指導(dǎo)一下

——樂豆平臺總裁安亮

您講的激勵(lì)的本質(zhì)，豁然開朗，非常期待下次合作 ——國民實(shí)業(yè)總經(jīng)理王總

解老師授課非常精彩，解答了多年對華為文化的幾個(gè)困惑 ——華智汽車總裁馬樹新

解老師對人力資源的考核激勵(lì)和企業(yè)文化有非常深入的理解，是真正人力資源的大咖，解老師的考核激勵(lì)方案對我們公司幫助非常大 ——神馬電力集團(tuán)總裁馬斌

解老師講課非常精彩，特別是關(guān)于“青苗法”案例讓我收獲很大。

——太平洋人壽四川分公司總經(jīng)理魏總

解老師的課程讓我對人才管理有了新的理解，收獲滿滿。 ——XX省會科技局局長

“三新”干部管理法對我啟發(fā)很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部長

解老師對人力資源考核激勵(lì)理解非常深，又深入淺出，讓我豁然開朗。

——華為管理者培訓(xùn)學(xué)員

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