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課程背景

企業(yè)績效激勵管理之痛

1、殺雞取卵現(xiàn)象嚴重，持續(xù)增長乏力，績效考核只關注財務成功，沒有牽引戰(zhàn)略目標

2、銷售鐵軍變雇傭軍，銷售人員只做提成相關工作，只摘果子不種樹

3、人均薪酬增長慢，員工抱怨多，薪酬總包增速快于公司利潤增速，采用人海戰(zhàn)術人效不增長。

根因

1.缺乏完整價值鏈導致的評價、分配不合理

2.人頭制、提成制獎金缺乏頂層的工資包、獎金包統(tǒng)籌，無法有效提升人效

優(yōu)秀企業(yè)破局方法

1.通過戰(zhàn)略解碼，將公司戰(zhàn)略到組織績效，實現(xiàn)外部壓力無衰減的內部傳遞。

2.通過組織績效設計，基于部門價值定位和戰(zhàn)略訴求，輸出組織績效方案。

3.通過工資包設計，建立公司、部門效率模型和工資包，分灶吃飯、自我約束、自我管理。

4.通過獎金包設計，建立公司、體系、部門、個人四級獎金包，獲取分享、多勞多得、拉開差距。

5.通過長期激勵管理，使員工為企業(yè)長期奉獻，共享經營帶來的效益

課程大綱

一、課程導入-公司戰(zhàn)略解碼，實現(xiàn)內部有效傳遞

1、方向大致正確，組織充滿活力

2、價值鏈管理：全力創(chuàng)造價值、正確評價價值、合理分配價值

二、我們如何評定組織經營情況-組織績效管理

1、組織績效考核的工具

2、組織績效考核的四個要素：

①考什么？②目標怎么定？③結果怎么評？④結果怎么用？

3、組織績效考核的常見問題

研討 1：設計典型部門的組織績效方案

部門組織績效關鍵輸入

產品線、銷售、供應鏈

三、我們如何評定個人能力-個人績效管理

1、個人績效管理考核工具

2、不同人群的考核方法

3、個人績效管理結果應用

四、我們如何激勵員工-全面回報體系

1、產品線、區(qū)域、BG 都是利潤中心，90%的員工都在經營單元

2、授權授責/權力制衡，讓各級組織自己掙錢、自己分錢

3、激勵政策導向：導向隊伍的奮斗和沖鋒，導向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

五、如何在組織內公平分配-工資包管理

1、工資管理原則：以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪

2、工資包管理：經營性工資包彈性管控，戰(zhàn)略性工資包量入為出

3、工資包管控指標：區(qū)分責任中心+區(qū)分產業(yè)周期

研討 2：分灶吃飯的工資包設計

公司過去三年薪酬包分析與未來三年薪酬包規(guī)劃

公司年度人員預算/工資包的管控總體要求

各預算單元分灶，工資包管控指標和管控要求

六、我們如何長期激勵-獎金包管理

1、獎金的“授予制”與“獲取分享制”

2、獎金架構：經營獎金+戰(zhàn)略獎金

3、獲取分享制的獎金包設計：公司→體系→組織

4、獎金到個人：組織→主管+員工

研討 3：獲取分享的獎金包設計

1）公司-體系-部門，三級分享體系劃分

2）公司獎金包設計與體系分享比例設計

3）部門獎金包設計，獎金生成公式及權重

4）部門負責人火車頭獎金方案設計

解老師

華為組織管理專家

二十年華為公司任職經驗

管理獎“李冰獎”獲得者

前華為全球技術服務部人才管理部長

原創(chuàng)輸出多篇管理文章被任正非總轉發(fā)華為內部全體干部學習

【專家簡介】

2001年加入華為公司，歷任XXX,XXXX,XXX等，任職期間，在地區(qū)部考核激勵建設項目擔任項目經理，在人數(shù)不變的前提下實現(xiàn)銷售收入從6億美金增長至22億美金。擔任華為全球技術服務部數(shù)字化轉型項目，人才的數(shù)字化轉型模塊負責人。為全球技術服務部的數(shù)字化轉型打下了堅實的基礎。組織制定《GTS租賃人員管理規(guī)定》，10年來一直被沿用，并在全華為公司推廣。并獨創(chuàng)干部管理“三三制”，4年時間地區(qū)部部長級干部需總部每年輸入10人，變?yōu)橄蚩偛枯敵霾块L級干部15人。

【擅長領域】

企業(yè)文化，干部管理，績效與激勵，人才數(shù)字化轉型。

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在線報名：向華為學增長—導向沖鋒，群體奮斗的激勵機制(上海)