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課程介紹

2017年項目管理發(fā)展迅速，PMP持證人數(shù)將近80萬人，項目管理將不是一種選擇，而是一種必然現(xiàn)象。2018年“項目治理”、“情景式項目管理”、“敏捷管理”是企業(yè)繞不開的話題，項目管理人才的培養(yǎng)對企業(yè)戰(zhàn)略的落地、項目的有效開展具有深遠(yuǎn)意義。交大項目管理中心規(guī)劃了兩天的項目管理課程，圍繞基本方法、結(jié)合實戰(zhàn)，讓每一個參與培訓(xùn)的人都收獲滿滿！

課程對象

項目經(jīng)理及工程師、部門經(jīng)理、項目助理、業(yè)務(wù)與市場經(jīng)理、項目工程師；研發(fā)、生產(chǎn) 、采購、人事行政、財務(wù)、大客戶銷售、咨詢顧問、項目團(tuán)隊成員；生產(chǎn)計劃員，項目專員等，工作中面臨復(fù)雜的工作任務(wù)和挑戰(zhàn)，以及需要學(xué)習(xí)并掌握項目管理知識的職場專業(yè)人士 。

課程大綱

（一）項目管理的原理與方法論

1、項目及項目管理

2、項目群、項目組合及項目管理辦公室(PMO)介紹

3、市場對項目管理的需求為何呈爆炸性的增長

4、項目管理三角形

5、為什么要將公司轉(zhuǎn)型為項目型的公司

傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)營管理的缺陷

來自產(chǎn)品周期縮短、競爭對手和成本的壓力

6、知名企業(yè)的項目管理實踐

項目的生命周期和流程

項目管理全貌(Roadmap)及國際項目管理標(biāo)準(zhǔn)PMI五大過程組

PMI十大管理領(lǐng)域及與五大過程的關(guān)系

案例分享：500強(qiáng)企業(yè)典型產(chǎn)品的全生命周期展示

（二）經(jīng)營戰(zhàn)略分析與成功啟動

開始一個項目或項目階段，該過程組的成果確定了項目的用途，明確了目標(biāo)，并授權(quán)項目經(jīng)理開始實施這一項目。

2.1確立項目

戰(zhàn)略鏈接：基于KPI、VSM、標(biāo)桿對比等確立項目

戰(zhàn)略、項目組合與組織環(huán)境分析

戰(zhàn)略與項目的鏈接圖

項目選擇的5種方法

分析項目可行性：可行性研究

定義項目目標(biāo)：SMART原則

練習(xí)：結(jié)合實際開展的工作或日常生活選定項目，并按照SMART原則制定目標(biāo)

2.2任命項目經(jīng)理

項目經(jīng)理是項目整合者，主要是起溝通協(xié)調(diào)作用

項目經(jīng)理的角色和職責(zé)

項目經(jīng)理技能要求

職業(yè)項目經(jīng)理的能力

職業(yè)項目經(jīng)理的修煉和成長路徑

2.3識別干系人

干系人定義

干系人的重要性及如何管理干系人期望

項目干系人的管理過程

練習(xí)：結(jié)合課堂所選項目進(jìn)行干系人分析及管理辦法

2.3 獲取正式授權(quán)

發(fā)布項目章程，授權(quán)項目經(jīng)理在活動中動用組織資源

項目章程的作用

項目章程的內(nèi)容

項目章程使用技巧

項目經(jīng)理的權(quán)利

練習(xí)：項目立項評審的關(guān)鍵要素（BOSCARD法則）

（三）項目的核心計劃編制

將確定、協(xié)調(diào)與綜合所有部分計劃所需要的行動形成文件，使其成為項目管理計劃的基準(zhǔn)(Baseline)

3.1明確項目范圍

項目確定以后第一件事情干什么？

如何編制WBS

WBS編制的一般原理和要求

編制WBS工作說明書

3.2 組建項目的團(tuán)隊

根據(jù)項目實際情況選擇合適的組織形式建立項目團(tuán)隊

職能型組織/項目型組織/矩陣型組織的特點和優(yōu)缺點分析

責(zé)任分派矩陣（RAM）

人員配備管理計劃

研討：受訓(xùn)企業(yè)實際的組織架構(gòu)對項目的影響分析

實戰(zhàn)演練：制定工作分解結(jié)構(gòu)WBS和制定責(zé)任分配矩陣RAM

3.3編制項目進(jìn)度表

利用不同網(wǎng)絡(luò)圖技術(shù)分析項目進(jìn)度的技巧

前導(dǎo)圖/箭線圖/條件圖；甘特圖/網(wǎng)絡(luò)圖/里程牌圖

明確活動依賴關(guān)系(四種邏輯關(guān)系)，善用松動時間

活動工期估計，如何做PRRT分析

關(guān)鍵路徑法

快速跟蹤與趕工/時間-成本平衡法

縮短項目工期，防止工期延誤的利器——關(guān)鍵鏈

互動實踐——編制項目進(jìn)度計劃，并討論如何縮短項目工期

3.4編制項目的預(yù)算

如何建立項目經(jīng)理的成本意識——成本控制的實質(zhì)

項目估算與項目預(yù)算

直接成本和間接成本

工時與費(fèi)率設(shè)計

項目不同階段的估算精度

五種實用估算方法

（四）項目的風(fēng)險計劃與溝通協(xié)調(diào)計劃編制

4.1項目的風(fēng)險管理

傳統(tǒng)企業(yè)管理中的風(fēng)險管理

項目風(fēng)險管理規(guī)劃，風(fēng)險識別、分類及常見風(fēng)險源

SWOT技術(shù)/假設(shè)分析/圖解技術(shù)/文檔審查/專家判斷/信息收集

定性分析和定量分析

風(fēng)險概率和影響矩陣

風(fēng)險貨幣值分析

風(fēng)險應(yīng)對計劃制定—風(fēng)險貨幣值

風(fēng)險如何管理

風(fēng)險應(yīng)對的四種策略—接受、轉(zhuǎn)移、嫁接、減輕

練習(xí)研討：通過模板來演練企業(yè)項目中的風(fēng)險管理計劃

?常見風(fēng)險來源及如何建立企業(yè)的風(fēng)險管理庫

4.2項目的溝通協(xié)調(diào)規(guī)劃

項目的開展涉及到的人和企業(yè)的方方面面，實際一個項目很少是因為時間，進(jìn)度，質(zhì)量系統(tǒng)的問題而失敗，相反不能有效的溝通等一些非技術(shù)性的因素才是導(dǎo)致項目失敗的重要原因。確定利害關(guān)系者的信息與溝通需求，包括誰需要何種信息，何時需要以及如何向他們傳遞。

溝通的原理

溝通需求分析

溝通技術(shù)

4.3項目的采購規(guī)劃

自制-外購分析

詢價與談判

招投標(biāo)管理及供應(yīng)商管理

合同的類型及風(fēng)險分析

（五）項目的執(zhí)行與整體監(jiān)控

5.1項目整體管理和變更控制

變更控制流程

變更產(chǎn)生的原因及常見變更

5.2項目的質(zhì)量監(jiān)控

質(zhì)量的監(jiān)控七大工具（因果圖/控制圖/流程圖/直方圖/帕累托圖/趨勢圖/散點圖）

持續(xù)改進(jìn)和質(zhì)量管理方法（TQM,六西格瑪,零缺陷等）

5.3 打造高績效項目團(tuán)隊

團(tuán)隊的特點

激勵理論

項目團(tuán)隊發(fā)展成長的階段

團(tuán)隊績效低下的常見原因和對策

項目經(jīng)驗分享：實施過程中打造高績效團(tuán)隊

5.4項目的風(fēng)險監(jiān)控

風(fēng)險監(jiān)控的目的和意義

風(fēng)險管理和應(yīng)對規(guī)劃實施

殘余風(fēng)險、二次風(fēng)險與再評估

儲備分析（應(yīng)急儲備金和管理儲備金）

5.5跟蹤項目執(zhí)行計劃

如何衡量項目各方面的績效？

掙值管理技術(shù)（EVT）

主要的幾個數(shù)據(jù)（AC/EV/PV/CPI/SPI）

如何用掙值技術(shù)進(jìn)行成本及進(jìn)度偏差的分析及控制，并進(jìn)行相關(guān)預(yù)測？

練習(xí)：計算習(xí)題中的各項數(shù)值，并預(yù)測項目未來走勢

5.6溝通項目信息

向團(tuán)隊成員發(fā)布的指示

向高層和贊助者匯報項目的業(yè)績和問題

項目溝通方式和情景分析

會議/報告/評審會注意事項

5.7平衡項目沖突

在團(tuán)隊管理的過程中，如何進(jìn)行沖突的管理和解決？

（六）善始善終——項目的關(guān)閉與收尾

6.1項目驗收（合同收尾/管理收尾）

6.2項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)

6.3 項目成員獎懲激勵和慶功會

6.4如何釋放項目資源？什么時候釋放項目資源？

6.5為什么要測量客戶滿意度，如何測量客戶滿意度？

6.6 項目交接及知識管理

楊老師

•美國項目管理協(xié)會認(rèn)證的項目管理師（PMP）(編號:1202961)

•精益六西格瑪黑帶(Lean 6Sigma BB)

•國家企業(yè)培訓(xùn)師職業(yè)資格認(rèn)證（二級）

•微軟PROJECT專家

•WFA認(rèn)證的行動學(xué)習(xí)促動師

•以色列Clarizen在線項目管理平臺 咨詢顧問

•PowerProject企業(yè)項目管理軟件 系統(tǒng)顧問

•《項目管理評論》雜志電子刊 編委

•一體化項目管理解決方案提出者、倡導(dǎo)者

個人背景

•2003~2006年在國內(nèi)協(xié)同商務(wù)軟件系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)廠商泛微軟件公司華南地區(qū)擔(dān)任實施顧問和項目經(jīng)理，在珠江電源、美的集團(tuán)、恒旭國際、廣州工商局、太平保險等大型企事業(yè)集團(tuán)協(xié)同辦公信息化建設(shè)項目擔(dān)任實施顧問和項目工程師,通過IT系統(tǒng)的導(dǎo)入實施,為大型企業(yè)集團(tuán)梳理流程,實現(xiàn)集團(tuán)管控。

•2006~2009年，在上海知名項目管理顧問公司先后擔(dān)任培訓(xùn)顧問、高級項目經(jīng)理，事業(yè)部總監(jiān)，統(tǒng)括上海總部，北京分公司，江蘇分公司的籌備及管理，人才發(fā)展及團(tuán)隊建設(shè)，大客戶的年度培訓(xùn)項目實施和管理，以及公司的日常運(yùn)營。在工作期間接受了國內(nèi)外眾多知名專家的現(xiàn)代管理咨詢的知識和方法的系統(tǒng)培訓(xùn)。長期擔(dān)任數(shù)個大型企業(yè)實施顧問，為多個企業(yè)導(dǎo)入項目管理體系和項目管理信息化的規(guī)劃部署服務(wù)。

•2009年中，加入全球知名卓越績效提升咨詢公司美國I，擔(dān)任精益六西格瑪管理咨詢項目系統(tǒng)顧問，主要分管華東地區(qū)的業(yè)務(wù)拓展和項目實施管理，在為多個跨國和本土大型集團(tuán)公司導(dǎo)入精益六西格瑪管理體系，打造持續(xù)改進(jìn)文化,實現(xiàn)全面卓越績效全面提升項目中擔(dān)任項目經(jīng)理。2011~2012，擔(dān)任美國I公司事業(yè)部高級經(jīng)理，分管精益生產(chǎn)/持續(xù)改進(jìn)咨詢業(yè)務(wù)在中國地區(qū)的推廣工作，為數(shù)十家企業(yè)實現(xiàn)精益轉(zhuǎn)型項目中擔(dān)任項目經(jīng)理，并多次去日本名古屋豐田公司為代表的先進(jìn)制造業(yè)進(jìn)行研修。

•2012~至今 作為國內(nèi)新生代項目管理專業(yè)顧問，講授專業(yè)的項目管理系列課程，并為企業(yè)提供項目管理體系建設(shè)咨詢和信息化系統(tǒng)導(dǎo)入的部署實施服務(wù)。

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