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課程介紹

BLM是業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（Business Leadership Model）的縮寫，是一套幫助企業(yè)進(jìn)行企業(yè)外部分析與戰(zhàn)略生成，并進(jìn)行戰(zhàn)略推導(dǎo)執(zhí)行和閉環(huán)管理的一整套方法論

華為花費(fèi)3000萬從IBM引入，經(jīng)過多年華為自身定制和迭代優(yōu)化，現(xiàn)在華為對BLM的理解應(yīng)用和優(yōu)化能力已經(jīng)遠(yuǎn)超“老師”IBM銜接戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼，推動戰(zhàn)略執(zhí)行閉環(huán)8個(gè)關(guān)鍵模塊層層相扣、卷入戰(zhàn)略關(guān)鍵角色共創(chuàng)戰(zhàn)略地圖，真正做到“共謀一場仗、共下一盤棋“

公司已經(jīng)有戰(zhàn)略了，為什么還要用BLM模型來進(jìn)行戰(zhàn)略解碼？

戰(zhàn)略是一門藝術(shù)，但戰(zhàn)略管理首先是一門科學(xué)，需要科學(xué)的模型，增加戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)謹(jǐn)性和執(zhí)行的有效性

不使用有效的戰(zhàn)略規(guī)劃方法與工具進(jìn)行戰(zhàn)略管理，容易導(dǎo)致：

關(guān)注短期規(guī)劃： 主要關(guān)注于短期運(yùn)作性和預(yù)算事宜的規(guī)劃 ，無法有效規(guī)劃中長期戰(zhàn)略

高層戰(zhàn)略缺乏中基層承接、無法落地：無法上下對齊，無法讓中層和基層承接戰(zhàn)略規(guī)劃

橫向部門拉通不夠： 產(chǎn)線、銷線和職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃整體規(guī)劃流程欠順暢，相互銜接和溝通不暢 ，無法左右拉通

管理無法閉環(huán)： 整個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程欠缺一閉環(huán)與改進(jìn)，目標(biāo)未達(dá)成的原因很難定位是戰(zhàn)略規(guī)劃問題還是戰(zhàn)略執(zhí)行問題，導(dǎo)致戰(zhàn)略一直在低水平徘徊

戰(zhàn)略組織與流程定位缺失：公司戰(zhàn)略部作為監(jiān)督人的角色多于作為增值伙伴的角色,組織內(nèi)對抗關(guān)系加劇、缺乏流程和體系確保戰(zhàn)略規(guī)劃的確實(shí)執(zhí)行

戰(zhàn)略技能缺失： 戰(zhàn)略參與人員戰(zhàn)略規(guī)劃能力較弱，缺乏資源、技能、工具、方法和模板

戰(zhàn)略與目標(biāo)銜接不足、目標(biāo)維度單一： 企業(yè)年度目標(biāo)以拍腦袋為主，無法將企業(yè)目標(biāo)有效分解成各個(gè)部門的目標(biāo)，往往只有簡單的財(cái)務(wù)目標(biāo)，而沒有市場目標(biāo)

目標(biāo)和理性不足、無法制定有效的 KPI/OKR ：各部門和崗位的考核指標(biāo)無法和戰(zhàn)略方向以及戰(zhàn)略目標(biāo)對齊，每年的指標(biāo)往往比較固定，無法動態(tài)調(diào)整，目標(biāo)管理機(jī)制和體系缺失

目標(biāo)配套機(jī)制缺乏：無法制定能匹配戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算，預(yù)算落地往往會忽略戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)的投入，戰(zhàn)略人才盤點(diǎn)的動作缺失、導(dǎo)致空有戰(zhàn)略缺乏人才

課程大綱

一、戰(zhàn)略概述

1.標(biāo)桿企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼的實(shí)踐與研討

戰(zhàn)略解碼的原則

二、現(xiàn)在在哪（Gap）

1.對照年初目標(biāo)，我們業(yè)務(wù)上存在哪些大的差距？

2.回顧今年，市場上存在哪些大的機(jī)會（我們意識不足）？

差距分析

三、我們?nèi)ツ模╳here）

1.怎樣進(jìn)行市場洞察和市場細(xì)分？

2.基于市場戰(zhàn)略評估細(xì)分市場的進(jìn)入和發(fā)展策略如何？

?戰(zhàn)略洞察&戰(zhàn)略選擇（意圖）

四、我們?nèi)绾稳ィ℉ow）

1.針對目標(biāo)細(xì)分市場，企業(yè)有和差異化的對策和主張？

2.企業(yè)通過向誰提供什么產(chǎn)品和服務(wù)來盈利？有哪些盈利模式？

3.企業(yè)要掌握控制和利用何種資源來構(gòu)建自身核心競爭力？？

業(yè)務(wù)創(chuàng)新設(shè)計(jì)

五、我們何時(shí)去（When）

1.未來3年戰(zhàn)略目標(biāo)有哪些關(guān)鍵舉措需要安排？

2.關(guān)鍵舉措在時(shí)間上如何實(shí)施？

戰(zhàn)略舉措&路徑安排

六、戰(zhàn)略澄清（Map）

1.對照戰(zhàn)略的總目標(biāo)，我們在BSC四個(gè)方面應(yīng)該做哪些關(guān)鍵改進(jìn)？

2.BSC的改進(jìn)之間是怎樣的支撐和促進(jìn)關(guān)系

戰(zhàn)略地圖及逐層解讀

MWB必贏之仗

七、如何衡量（KPI）

1.有哪些KPI指標(biāo)可以衡量我們已經(jīng)完成了上述改變？

2.這些KPI與組織之間的關(guān)系如何（主次支撐）？

戰(zhàn)略KPI與部門映射表

八、目標(biāo)幾何（How Much）

1.除了戰(zhàn)略解碼，還有哪些KPI輸入（職責(zé)定位/短板/內(nèi)部客戶需求）？

2.這些指標(biāo)的優(yōu)先級和全中如何？

3.這些指標(biāo)的三級指標(biāo)值如何設(shè)定？

組織績效表

張老師

東南大學(xué)工程學(xué)士、浙江大學(xué)金融碩士，15年以上高級管理經(jīng)驗(yàn)及3年海外工作經(jīng)驗(yàn)。曾任華為公司（深圳）流程管理專家、變革項(xiàng)目管理專家、華大優(yōu)秀講師，后任某互聯(lián)網(wǎng)上市公司高管、客服中心及運(yùn)營中心總經(jīng)理，現(xiàn)任企業(yè)大學(xué)負(fù)責(zé)人

擅長領(lǐng)域

熟悉華為流程變革實(shí)踐及HR管理實(shí)踐，包括流程架構(gòu)與集成

熟悉客服中心服務(wù)體系搭建和企業(yè)大學(xué)體系搭建，曾主導(dǎo)公司人力資源規(guī)劃、HR三支柱建設(shè)及HR領(lǐng)域重大咨詢項(xiàng)目，是《華為戰(zhàn)略管理方法論及實(shí)踐》、《華為流程管理及變革實(shí)踐》、《華為HR實(shí)踐》、《人人都是項(xiàng)目經(jīng)理——16小時(shí)項(xiàng)目實(shí)踐精華》、《VUCA下的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力》、《基于薩提亞心理學(xué)模式的教練式輔導(dǎo)》、《非HR的人力資源管理》、《數(shù)據(jù)驅(qū)動HR管理與決策》、《10天打造一門課——基于CASIO模型的培訓(xùn)課程敏捷開發(fā)》、《卓越績效模式的方法及實(shí)踐》等多門原創(chuàng)課程作者

資質(zhì)認(rèn)證

其他：培訓(xùn)師/PMP/金融證券從業(yè)認(rèn)證/國家心理咨詢師/薩提亞心理學(xué)高階研修班

服務(wù)客戶

江蘇移動、途牛旅游、斑馬旅游、小鵬汽車、T3出行、趣伴旅行、快準(zhǔn)車服、浙江傳化等

我要報(bào)名

在線報(bào)名：向華為學(xué)習(xí)-客戶與市場驅(qū)動的BLM敏捷解碼(深圳)