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課程背景

當(dāng)前企業(yè)在干部管理過程中所面臨的挑戰(zhàn)：

人到用時方恨少，干部儲備不夠

企業(yè)的精力集中在業(yè)績增長，忽視對于人才的梯隊建設(shè)，用人時候捉襟見肘

不斷加大培訓(xùn)力度，干部能力成長卻收獲甚微

小草只能培養(yǎng)成大草，小樹才能培養(yǎng)成大樹。干部是選出來的，而不是培養(yǎng)出來的

選拔干部只看績效，忽略對于品德價值觀的考核

真正能夠支撐公司長期有效增長的那批干部，一定是和公司價值觀高度契合的高績效“同心人”

內(nèi)部山頭林立，干部淘汰永遠(yuǎn)無法實現(xiàn)

企業(yè)發(fā)展初期過分依賴部分“牛人”，隨著時間的推移，曾經(jīng)的“牛人”成為了一座座不可撼動的山頭

課程收益

學(xué)習(xí)人力資源部、干部管理部、標(biāo)桿企業(yè)大學(xué)等人力系統(tǒng)的組織設(shè)置、職責(zé)分工與互動關(guān)系，理順人才組織；

明確各級干部的職責(zé)、使命與要求，輸出干部標(biāo)準(zhǔn)初稿；

掌握干部評估體系、機制，以及干部評價與激勵的方法，給火車頭加滿油；

掌握干部晉升流程、干部盤點的路程，三權(quán)分立是如何執(zhí)行的。結(jié)合具體業(yè)務(wù)講解有什么節(jié)點，節(jié)點上角色有哪些；

明確干部的范圍與運作機制。包括主要的制度流程以及對應(yīng)管控到的業(yè)務(wù)層級，以及在業(yè)務(wù)層級如何管理，匯報機制等

學(xué)員對象

體量超過10億，干部組織管理成為企業(yè)瓶頸的企業(yè)；體量超過100億，需要構(gòu)建成熟的干部管理體系的企業(yè)；

董事長、CEO、各業(yè)務(wù)部門主管、HRD、干部部成員等

課程大綱

第一部分：戰(zhàn)略思考：干部人才通過對齊組織能力來連接戰(zhàn)略

案例1：標(biāo)桿企業(yè)從CT、ICT、DT數(shù)字化轉(zhuǎn)型，五大關(guān)鍵組織能力對變革型領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的要求

案例2：戰(zhàn)略進化帶來組織能力挑戰(zhàn)，彌補路徑之一是組織進化，形成組織與人才戰(zhàn)略，識別關(guān)鍵崗位并制定獲取策略

案例3：市場與銷售能力，創(chuàng)新能力對XX關(guān)鍵崗位的識別

企業(yè)發(fā)展階段進化到來經(jīng)營導(dǎo)向進化，必然成為對干部帶經(jīng)營轉(zhuǎn)身內(nèi)在要求——領(lǐng)導(dǎo)力變革

案例4：06~08年，標(biāo)桿企業(yè)銷服體系引入CMDP領(lǐng)導(dǎo)力變革項目背景與實踐

基于戰(zhàn)略及其組織能力訴求，我們到底需要什么樣的干部？

借鑒DDI領(lǐng)導(dǎo)力模型，從碎片、不協(xié)同走向集成聯(lián)動，形成了標(biāo)桿企業(yè)四點一線特色的人才管理框架

研討1：從未來看今天，我們需要什么樣的組織能力？

第二部分：干部管理理念、機制建設(shè)與實踐

標(biāo)桿企業(yè)干部管理發(fā)展階段總覽

標(biāo)桿企業(yè)干部管理總體架構(gòu)：文化統(tǒng)領(lǐng)，縱向體現(xiàn)專業(yè)邏輯，橫向呈現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略屬性

標(biāo)桿企業(yè)干部管理的職能歸屬演進：人力資源管理綱要2.0定位及總干部部運作

使命與責(zé)任是什么？——源于價值分層，決定考核、能力/經(jīng)驗差異化，決定發(fā)展差異化

研討2：貴司對干部的價值期望與責(zé)任使命定位是什么？

干部標(biāo)準(zhǔn)與干部選拔

基于干部使命與責(zé)任，澄清干部高階標(biāo)準(zhǔn)期望

照鏡子—企業(yè)中高層干部使命感缺乏的十大行為表現(xiàn)

自檢表：中高層領(lǐng)導(dǎo)是否還具有強列的使命感

干部標(biāo)準(zhǔn)字典——能力與經(jīng)驗

研討3：高階干部標(biāo)準(zhǔn)——我們到底需要什么樣的干部？

示例1：執(zhí)行力——激勵與發(fā)展團隊

示例2：干部（高潛人才）識別畫像

研討4：如何定義與分級描述能力項“建立客戶與伙伴關(guān)系”？

示例1：地區(qū)部總裁崗位群選拔標(biāo)準(zhǔn)

示例2：國家代表崗位群選拔標(biāo)準(zhǔn)

研討5∶X部長崗位群選拔標(biāo)準(zhǔn)(參考樣例，基于四點一線的邏輯，討論輸出某關(guān)鍵管理崗位得能力、經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)要求）

干部選拔：機制路徑圖

干部選拔的原則：猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡，三優(yōu)先三鼓勵

干部選拔——團隊建設(shè)原則

干部正職副職的要求

干部副職管理

干部選拔的八個導(dǎo)向

干部管理組織運作

干部管理組織運作機制：三權(quán)分立的AT運作

干部管理的AT運作機制：三權(quán)分立

示例：管理者、專家任命管理流程具體職務(wù)分工行權(quán)表

干部規(guī)劃與繼任梯隊建設(shè)

干部人才價值定義

基于戰(zhàn)略導(dǎo)入對組織能力的挑戰(zhàn)訴求，干部規(guī)劃流程四部曲

干部盤點：九宮格工具的實操應(yīng)用

干部繼任計劃

研討6：如何識別關(guān)鍵鉚釘崗位？繼任計劃的核心呈現(xiàn)——繼任梯隊

干部使用與管理

干部使用原則

干部流動：打破成長邊界

干部任期與流動

干部在崗管理：干部績效管理與組織績效的關(guān)系

干部在崗管理：干部激勵管理

干部在崗管理：MFP-幫助干部提升自我認(rèn)知，更好了解自已

干部在崗管理：干部如何開展自我批判？

干部發(fā)展與培養(yǎng)

干部發(fā)展的原則與導(dǎo)向

打仗中培養(yǎng)，分層分類，使能關(guān)鍵節(jié)點轉(zhuǎn)身

干部發(fā)展機制：面向未來、面向?qū)ο蟆⒚嫦蚪Y(jié)果的框架

干部發(fā)展模式：7-2-1模型

發(fā)展內(nèi)容的系統(tǒng)化，從基于人的素質(zhì)轉(zhuǎn)型基于崗位的職責(zé)—同心圓到角色認(rèn)知

實例1：國家總經(jīng)理（代表）崗位角色（如：S：關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動、角色R：資源整合協(xié)調(diào)的主導(dǎo)者）

實例2：代表處HRD角色認(rèn)知模型（V-CROSS）

研討7：基于同心圓模型，關(guān)鍵管理崗位角色認(rèn)知

面向?qū)ο蟮捻椖炕\作管理發(fā)展項目管理設(shè)計

案例1：高級管理研討班

案例2、國家代表培訓(xùn)項目GMDP（基于STROBE角色認(rèn)知模型）設(shè)計

案例3、基層主管FLDP發(fā)展項目設(shè)計

案例4、項目管理青訓(xùn)班∶訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、從項目管理與經(jīng)營中選拔發(fā)展后備干部

案例5、戰(zhàn)略預(yù)備隊

研討8∶基于主業(yè)務(wù)流程，仗怎么打，就怎么訓(xùn)—如何通過流程識別關(guān)鍵能力提升點來設(shè)計訓(xùn)戰(zhàn)模式 ?

案例：新上崗干部90天轉(zhuǎn)身項目實踐分享

李老師

前華為銷售與服務(wù)體系人力資源部副部長（主持工作）

前全球銷售部人力資源部部長

在華為工作20多年，歷任研發(fā)體系傳輸業(yè)務(wù)部工程師，研發(fā)體系干部部招聘調(diào)配部副部長，上研所人力資源副部長、公司集團人力資源部職位與任職資格管理部部長、拉美北地區(qū)部人力資源部高級領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)理、獨聯(lián)體地區(qū)部人力資源部副部長、亞太片區(qū)、中東非片區(qū)總裁高級干部助理、全球產(chǎn)品行銷部人力資源部部長、全球銷售部人力資源部部長、銷服體系人力資源部副部長（主持工作）等重要崗位。

變革經(jīng)驗：從0到1深度參與華為職位與任職資格管理變革項目，IPD流程變革子項目IPD經(jīng)理資源池（核心組成員）、一線區(qū)域基于LTC流程銷服一體化組織變革（核心組、執(zhí)行組成員）、代表處ROPO組織變革項目、國家總經(jīng)理賦能變革項目、獎金分配機制打破平衡拉開差距無線產(chǎn)品線試點變革項目

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