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課程特點(diǎn)

專業(yè)性、實(shí)用性、先進(jìn)性。

1）參加本課程的研發(fā)人員均為嘉博咨詢?cè)温氂谌蛑稍兊膶＜翌檰?wèn)，課程將分享領(lǐng)先的實(shí)踐案例。

2）該課程的相關(guān)咨詢方法被輝瑞、諾和諾德、東風(fēng)康明斯、一汽大眾、廣汽豐田、北汽福田、伊利乳業(yè)等國(guó)內(nèi)外行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)有效運(yùn)用和成功實(shí)踐，

3）還被世界汽車制造業(yè)中極富聲譽(yù)的德國(guó)舍弗勒集團(tuán)從中國(guó)向全球推廣、被美國(guó)金融外包服務(wù)集團(tuán)Resource Pro向美國(guó)總部推廣等。

【課程解決問(wèn)題】

1、解決常規(guī)問(wèn)題：內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)性；人才內(nèi)部人才發(fā)展與保留，外部人才的吸引與激勵(lì)；合理公平定薪調(diào)薪。

2、解決業(yè)務(wù)發(fā)展特定問(wèn)題：

a)外部新招人員薪酬明顯高于內(nèi)部人才，按其要求付薪可能導(dǎo)致內(nèi)部人離職、不按要求付薪又招不進(jìn)，怎么辦？

b)新事業(yè)發(fā)展聘請(qǐng)的外部人才對(duì)薪酬遠(yuǎn)高于內(nèi)部人才。按其要求付薪會(huì)導(dǎo)致薪酬差距很大、不按其要求付薪又影響新事業(yè)發(fā)展進(jìn)程，怎么辦？

課程對(duì)象

1、人力資源VP、總監(jiān)、經(jīng)理、主管

2、薪酬總監(jiān)、經(jīng)理、主管

3、企業(yè)內(nèi)部薪酬管理顧問(wèn)

課程大綱：

1、全面薪酬體系設(shè)計(jì)：薪酬模式及其適用情形、薪酬管理新趨勢(shì)

a)常見薪酬模式：職層薪酬、職級(jí)薪酬；窄幅薪酬、寬幅薪酬、寬帶薪酬。

i.職層薪酬、職級(jí)薪酬：差異、各自作用

ii.窄幅薪酬、寬幅薪酬、寬帶薪酬：差異、各自作用

b)薪酬模式適用情形

i.職層薪酬、職級(jí)薪酬分別適用于何種情形？

ii.窄幅薪酬、寬幅薪酬、寬帶薪酬分別適用于何種情形？

iii.寬幅薪酬：為何是應(yīng)用較廣的模式？其與職層薪酬、職級(jí)薪酬如何融通？

c)薪酬管理、付薪理念及其新趨勢(shì)

i.傳統(tǒng)的3P薪酬理念：在新興的技術(shù)公司中日益弱化，代之而起的是“大1P+小2P“

ii.傳統(tǒng)的KPI獎(jiǎng)金：外企昔日主流的KPI獎(jiǎng)金模式日益式微，對(duì)優(yōu)秀者的超額價(jià)值激勵(lì)模式日益受到CEO重視

iii.傳統(tǒng)的基于崗位的激勵(lì)模式：正在被獎(jiǎng)金總盤模式取代，3P的割裂付薪模式正在被整合價(jià)值付薪模式取代

2、寬幅薪酬體系設(shè)計(jì)：底層邏輯、關(guān)鍵步驟

a)職位評(píng)估與薪級(jí)匹配設(shè)計(jì)

b)薪酬分析與診斷

c)付薪策略設(shè)計(jì)

d)薪酬架構(gòu)設(shè)計(jì)（各級(jí)薪酬中點(diǎn)值、幅寬、固浮比例）

e)定薪調(diào)薪規(guī)則設(shè)計(jì)

3、寬幅薪酬體系設(shè)計(jì)技術(shù)方法（1）：職位評(píng)估與薪級(jí)匹配

a)職位評(píng)估目的目標(biāo)：哪些薪酬模式需要職位評(píng)估、哪些薪酬模式不需要職位評(píng)估

b)職位評(píng)估的方法：IPE、Hay Point、嘉博KPG職位評(píng)估工具的應(yīng)用（方法、流程）

c)職位評(píng)估結(jié)果校驗(yàn)方法

d)實(shí)戰(zhàn)演練：

i.嘉博提供職位評(píng)估手冊(cè)（KPG2.0，評(píng)估結(jié)果與Hay point、IPE評(píng)估結(jié)果無(wú)縫銜接）

ii.學(xué)員動(dòng)手進(jìn)行職位評(píng)估（可用學(xué)員公司崗位演練）

4、寬幅薪酬體系設(shè)計(jì)技術(shù)方法（2）：薪酬診斷與付薪策略規(guī)劃

a)薪酬數(shù)量診斷：內(nèi)部公平性分析、外部競(jìng)爭(zhēng)力分析、薪酬成本率分析——方法、工具

b)薪酬機(jī)制診斷：人才流失分析、招聘被拒分析、晉升級(jí)差分析、組成支付分析——方法、工具

c)付薪策略規(guī)劃：薪酬序列、薪酬等級(jí)、薪酬定位政策線規(guī)劃——方法、工具

d)示例：某著名汽車零部件合資公司薪酬診斷與付薪策略規(guī)劃

e)實(shí)戰(zhàn)演練：

i.嘉博提供演練公司的模擬薪酬數(shù)據(jù)和市場(chǎng)數(shù)據(jù)

ii.薪酬診斷與付薪策略規(guī)劃（請(qǐng)帶電腦，學(xué)員也可以用本公司薪酬數(shù)據(jù)和相關(guān)的市場(chǎng)數(shù)據(jù)診斷本公司薪酬問(wèn)題和對(duì)策規(guī)劃）

5、寬幅薪酬體系設(shè)計(jì)技術(shù)方法（3）：薪酬架構(gòu)設(shè)計(jì)（各級(jí)薪酬中點(diǎn)值、幅寬、固浮比例）

a)薪酬序列設(shè)計(jì)：確定序列的原則、方法，銷售、研發(fā)、生產(chǎn)、職能等序列是同樣薪酬架構(gòu)、還是各自一套體系（差異化）？

b)各序列薪酬模式的設(shè)計(jì)：窄幅、寬幅、寬帶結(jié)構(gòu)的選擇原則、優(yōu)化方法

c)薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)：合適等級(jí)數(shù)確定的原則、薪級(jí)與職級(jí)匹配方法、優(yōu)化校驗(yàn)調(diào)整

d)薪酬定位政策線設(shè)計(jì)、優(yōu)化：政策中點(diǎn)的選擇原則、方法、優(yōu)化校驗(yàn)調(diào)整

e)薪酬級(jí)幅度設(shè)計(jì)：級(jí)幅度的計(jì)算方法（機(jī)理方法）、激勵(lì)人才發(fā)展的級(jí)幅度實(shí)務(wù)設(shè)計(jì)方法、優(yōu)化校驗(yàn)調(diào)整

f)薪酬組成、固浮比設(shè)計(jì)：基本工資、浮動(dòng)工資、津貼、福利等組成比例優(yōu)化的方法、優(yōu)化校驗(yàn)調(diào)整

g)激勵(lì)杠桿系數(shù)設(shè)計(jì)：激勵(lì)模式選擇（KPI激勵(lì)、PS合伙激勵(lì)）、杠桿系數(shù)優(yōu)化設(shè)計(jì)的原則、計(jì)算方法、校驗(yàn)調(diào)整

h)示例：某著名快消品公司薪酬架構(gòu)優(yōu)化

i)實(shí)戰(zhàn)演練：

i.嘉博提供演練公司的模擬薪酬數(shù)據(jù)和市場(chǎng)數(shù)據(jù)，

ii.學(xué)員動(dòng)手設(shè)計(jì)一家公司薪酬架構(gòu)（各級(jí)薪酬中點(diǎn)值、幅寬、固浮比） （請(qǐng)帶電腦，學(xué)員也可以用本公司薪酬數(shù)據(jù)和相關(guān)的市場(chǎng)數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)本公司薪酬架構(gòu)）

6、寬幅薪酬體系設(shè)計(jì)技術(shù)方法（4）：定薪、調(diào)薪規(guī)則設(shè)計(jì)

a)社招新員工定薪規(guī)則設(shè)計(jì)

b)校招新員工定薪規(guī)則設(shè)計(jì)

c)晉升調(diào)薪規(guī)則設(shè)計(jì)

7、寬幅薪酬體系設(shè)計(jì)技術(shù)方法（5）：年度調(diào)薪方案設(shè)計(jì)

a)年度調(diào)薪一般原則

b)年度調(diào)薪方案關(guān)鍵：公司調(diào)薪總量規(guī)劃、部門調(diào)薪包規(guī)劃、個(gè)人調(diào)薪額（調(diào)薪比）分配

c)公司調(diào)薪總量規(guī)劃：外部參考、內(nèi)部考量因素與原則

d)部門調(diào)薪包規(guī)劃：?jiǎn)T工年度調(diào)薪理念、部門調(diào)薪規(guī)劃方法

e)個(gè)人調(diào)薪額（調(diào)薪比）分配：分配權(quán)屬、分配基準(zhǔn)表、分配調(diào)整表

f)實(shí)戰(zhàn)演練：

i.嘉博提供演練公司的模擬薪酬數(shù)據(jù)和員工薪酬數(shù)據(jù)

ii.學(xué)員動(dòng)手設(shè)計(jì)一家公司年度調(diào)薪方案設(shè)計(jì)（請(qǐng)帶電腦，學(xué)員也可以用本公司數(shù)據(jù)進(jìn)行設(shè)計(jì)）

8、薪酬架構(gòu)應(yīng)用的后續(xù)對(duì)接工作：績(jī)效激勵(lì)方案設(shè)計(jì)

a)如何通過(guò)浮動(dòng)薪酬與業(yè)務(wù)發(fā)展要求對(duì)接，激勵(lì)優(yōu)秀人才、促動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展

b)對(duì)接方案設(shè)計(jì)：目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)、超額杠桿分享獎(jiǎng)、崗位虛擬股份獎(jiǎng)（干股）、合伙人分紅獎(jiǎng)等

i.各模式適用情形

ii.各模式獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則設(shè)計(jì)與示例

iii.銷售業(yè)務(wù)、研發(fā)技術(shù)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、職能支持等不同序列的績(jī)效激勵(lì)模式：示例分享

c)獎(jiǎng)勵(lì)成本管控與效能提升激勵(lì)：如何通過(guò)激勵(lì)頂級(jí)人才提升激勵(lì)效能、提升隊(duì)伍士氣

d)實(shí)戰(zhàn)演練：

i.嘉博提供演練公司的模擬數(shù)據(jù)

ii.學(xué)員動(dòng)手設(shè)計(jì)一家公司績(jī)效激勵(lì)方案（請(qǐng)帶電腦，學(xué)員也可以用本公司數(shù)據(jù)進(jìn)行設(shè)計(jì)）

9、薪酬設(shè)計(jì)的前期預(yù)備工作（OD工作）：職位澄清【贈(zèng)送資料】

a)職位澄清的步驟

b)職位澄清的方法：ARCPI法、DEAP、MAPPIN法

c)職位澄清的關(guān)鍵用詞：有效描述、無(wú)效描述

10、Q&A

洪老師

現(xiàn)任職務(wù)：資深專家顧問(wèn)，上海市徐匯區(qū)\楊浦區(qū)\靜安區(qū)等國(guó)資委專家顧問(wèn)、伊利集團(tuán)專家顧問(wèn)、海爾集團(tuán)“倒三角”敏捷組織變革項(xiàng)目總監(jiān)。

特別業(yè)績(jī)：

2015-2018年伊利集團(tuán)的組織績(jī)效提升項(xiàng)目，實(shí)施成效卓著、該項(xiàng)目被獎(jiǎng)勵(lì)100萬(wàn)元；

2016-2017年德國(guó)舍弗勒集團(tuán)(130多年歷史)績(jī)效激勵(lì)項(xiàng)目方案，被總部向全球推廣；

2014-2015年海爾集團(tuán)倒三角敏捷型組織變革方案（平臺(tái)/小微/創(chuàng)客化）全面實(shí)施并吸引麥肯錫前往研究、被“哈佛商業(yè)評(píng)論”封面文章推介；

擅長(zhǎng) 咨詢與研究領(lǐng)域：組織變革、薪酬激勵(lì)、績(jī)效改進(jìn)、人才發(fā)展、合規(guī)人力資源管理。受邀在《哈佛商業(yè)評(píng)論》、英國(guó) 《經(jīng)濟(jì)學(xué)人·財(cái)經(jīng)專刊》 、“上海經(jīng)濟(jì)” 、“文匯報(bào)”、“中國(guó)勞動(dòng)保障報(bào)”等國(guó)內(nèi)外著名刊物發(fā)表學(xué)術(shù)論文、管理觀點(diǎn)。

咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)：為200多家企業(yè)提供過(guò)咨詢項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)服務(wù)，如奧迪、康明斯、舍弗勒、松下、輝瑞、玫琳凱等世界頂級(jí)在華企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)板上市的三諾生物、飛凱材料等高成長(zhǎng)領(lǐng)先科技企業(yè)，以及上海汽車、北汽福田、東風(fēng)汽車、海爾集團(tuán)、伊利集團(tuán)、神華、中廣核、上海實(shí)業(yè)、中國(guó)聯(lián)通、上海期貨交易所、中國(guó)金融期貨交易所等國(guó)內(nèi)在行業(yè)領(lǐng)先的大型集團(tuán)企業(yè)。

教育、研究、工作背景：從事管理咨詢十余年。在加入嘉博之前，曾任大學(xué)教師、咨詢顧問(wèn)/總監(jiān)、中外企業(yè)人力資源總監(jiān)、副總裁；滬上第一個(gè)開展人力資本股權(quán)定量的咨詢顧問(wèn)（咨詢服務(wù)業(yè)）。在華東理工大學(xué)商學(xué)院取得碩士、學(xué)士學(xué)位， 曾任澳大利亞MONASH大學(xué)商學(xué)院CHINA PROGRAM高級(jí)研究員

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在線報(bào)名：全面薪酬體系設(shè)計(jì)：底層邏輯、實(shí)務(wù)方法、新趨勢(shì)(北京)