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課程介紹：

你的戰(zhàn)略起作用了嗎？

近十幾年來，經(jīng)濟態(tài)勢潮起潮落；商業(yè)風(fēng)口頻開倏合；企業(yè)要做大做強，要生存發(fā)展。企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人越來越重視“戰(zhàn)略”的作用。現(xiàn)實中，通過戰(zhàn)略落地實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型或跨越式發(fā)展的公司案例比比皆是。然而，更多的公司所謂的戰(zhàn)略都只是目標(biāo)，比如“公司2024年度營業(yè)額要達到200億。”而戰(zhàn)略解碼往往通過兩種方式：

一、公司將年度總業(yè)績指標(biāo)、利潤指標(biāo)等分拆給各事業(yè)部、子公司，各事業(yè)部、子公司再逐級向下分拆目標(biāo)……戰(zhàn)略解碼則成為長達幾個月的加減法博弈戰(zhàn)。

二、各職能部門承擔(dān)“職能子戰(zhàn)略”，領(lǐng)走關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)，比如人力資源部負(fù)責(zé)“人工成本減少10%”，信息部負(fù)責(zé)“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，運營部負(fù)責(zé)“提質(zhì)增效”，質(zhì)量部負(fù)責(zé)“提升產(chǎn)品質(zhì)量”……

對于前一種方式，這種“戰(zhàn)略”只是告訴你希望的結(jié)果是什么，沒有告訴業(yè)務(wù)單元要做什么。假如公司目標(biāo)增長的訴求不同程度高于行業(yè)自然增長水平，則業(yè)務(wù)單元會感到達成目標(biāo)的挑戰(zhàn)。

對于后一種方式，所謂的“職能子戰(zhàn)略”缺乏執(zhí)行路徑，職能部門往往通過簡單粗暴的方式完成指標(biāo)。比如，對于“人工成本減少10%”，人力資源部門經(jīng)常采取的方式是：關(guān)閉招聘崗位、控編、減員、縮減加班費等。至于這些舉措對業(yè)務(wù)帶來哪些不利影響，沒有得到深度關(guān)注，也沒有近一步探討更有效率的舉措。

無論是把目標(biāo)定為戰(zhàn)略，還是以部門為單元分解指標(biāo)，非但不能支持組織愿景實現(xiàn)，有時還會嚴(yán)重動搖一線的工作信心，對組織的發(fā)展造成長期傷害。

基于以上現(xiàn)狀，我們需要重新審慎思考：

• 戰(zhàn)略是什么

• 如何制定戰(zhàn)略

• 怎樣制定戰(zhàn)略舉措

•如何檢視戰(zhàn)略舉措執(zhí)行情況

課程目標(biāo)

澄清：

有關(guān)戰(zhàn)略解碼的三大誤區(qū)

戰(zhàn)略通過部門垂直解碼的四大困境

理解：

理解戰(zhàn)略是“通過產(chǎn)品/服務(wù)競爭奪取市場的策略”的定義

理解戰(zhàn)略“通過流程與項目組合落地”的解碼方式

掌握：

學(xué)會使用 “戰(zhàn)略XK矩陣” 制定公司/事業(yè)單元的戰(zhàn)略

學(xué)會使用 “戰(zhàn)略執(zhí)行X矩陣” 制定戰(zhàn)略舉措

學(xué)會“戰(zhàn)略目標(biāo)—流程目標(biāo)/項目目標(biāo)—崗位目標(biāo)”逐級分解的邏邏輯鏈

融會：

學(xué)會診斷戰(zhàn)略執(zhí)行情況的方法

理解組織如何以戰(zhàn)略作為牽引，系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的邏輯

訓(xùn)戰(zhàn)受眾

負(fù)責(zé)戰(zhàn)略及執(zhí)行工作：企事業(yè)單位高管、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人

牽頭戰(zhàn)略及執(zhí)行工作：企業(yè)戰(zhàn)略部門、綜合管理部門、運營部門的管理者、資深從業(yè)者推動、支持戰(zhàn)略及執(zhí)行工作：HRD/OD/TD/HRBP等資深人力資源從業(yè)者，其他企業(yè)管理者

課程大綱

一、戰(zhàn)略概念與澄清

1.什么是戰(zhàn)略

2.為什么需要戰(zhàn)略

•使命愿景驅(qū)動

•OGSM模型

二、敏捷戰(zhàn)略制定

1.戰(zhàn)略制定

•戰(zhàn)略制定的前提：情報、洞察與假設(shè)

•戰(zhàn)略推演與廟算

2.敏捷戰(zhàn)略制定講解與演練

•工具 “戰(zhàn)略XK矩陣”

三、敏捷戰(zhàn)略部署（執(zhí)行計劃）

1.戰(zhàn)略舉措分解

•戰(zhàn)略的垂直分解的邏輯誤區(qū)

•戰(zhàn)略的水平分解的邏輯合理性

2.戰(zhàn)略舉措分解講解與演練

•工具 “戰(zhàn)略執(zhí)行X矩陣“

3.戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)體系

•戰(zhàn)略的結(jié)果目標(biāo)與過程績效指標(biāo)

•基于戰(zhàn)略目標(biāo)與指標(biāo)的戰(zhàn)略管理

4.戰(zhàn)略舉措行動計劃編制

•行動計劃表與WBS工作分解結(jié)構(gòu)

•行動責(zé)任指派與ARCI法則

5.戰(zhàn)略舉措計劃制定講解與演練

•工具 “戰(zhàn)略舉措計劃表“

四、敏捷戰(zhàn)略管理閉環(huán)

•7扇披薩模型

•戰(zhàn)略閉環(huán)關(guān)鍵：戰(zhàn)略測評

王老師

系統(tǒng)管理學(xué)派方法論傳播者、資深管理顧問、戰(zhàn)略及流程專家《戰(zhàn)略執(zhí)行》《9系統(tǒng)組織》《流程圣經(jīng)》譯者

歷任美國RGB咨詢集團、美國PRITCHETT咨詢集團中國區(qū)總經(jīng)理兼首席顧問。自2006年起從美國先后引進國際著名的系統(tǒng)學(xué)派管理方法論大師吉爾里拉姆勒和艾倫布拉奇所創(chuàng)立的橫向打通企業(yè)上下游價值鏈和企業(yè)內(nèi)部跨部門業(yè)務(wù)鏈的“流程績效方法論”及垂直貫通從戰(zhàn)略到執(zhí)行的“戰(zhàn)略執(zhí)行方法論”，以及國際頂級的“PRITCHETT并購整合方法論”，共計三套完整的方法論體系。在近二十年的鉆研與實踐中，王翔將國際最優(yōu)方法論與中國本土實踐相結(jié)合，持續(xù)不斷迭代、升級與整合，為國內(nèi)眾多的央企國企、民企與外企貢獻了遠超常模的高轉(zhuǎn)化率培訓(xùn)和咨詢服務(wù)，收獲了廣泛的實操認(rèn)可與用戶贊譽。

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