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課程背景

1)以華為公司為例，以老師在華為的實戰(zhàn)項目管理經(jīng)驗系統(tǒng)的講解項目的開展流程（先做什么后做什么的），融會貫通時間、成本、質(zhì)量、范圍、人力資源等管理，而不是簡單的講述PMBOK的十大知識領(lǐng)域。

2)講述項目管理五大過程在成功企業(yè)的成功實踐，講述實施技巧，團隊建設(shè)技巧，橫向跨部門溝通技巧，破解跨部門的難題。

課程對象

CEO/總經(jīng)理、總經(jīng)理/副總、總工/技術(shù)總監(jiān)、部門經(jīng)理/項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）成員、骨干等

課程收益

本課程根據(jù)講師先進企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)管理和咨詢實踐，主要解決企業(yè)如下問題：

1.一提到跨部門協(xié)助就頭痛，作為項目經(jīng)理，如何指揮其它部門的人員？

2.計劃不如變化快，計劃和實施兩層皮，那么如何制定合理的計劃？

3.公司項目一直是進度掛帥，為什么進度還是一拖再拖？

4.需求老是不寫明確就開始做項目，在項目過程中不斷更改設(shè)計，項目老是延期，怎么辦？

5.我們公司項目成員不寫文檔，項目結(jié)束了，有時為了應(yīng)付外部審計，不得不補文檔，我們也知道這樣做不對，但怎么解決？

6.項目成員工作積極性不高，沒有壓力，如何傳遞壓力？如何激勵項目成員，調(diào)動項目成員的積極性？

7.項目經(jīng)理到底應(yīng)具備怎樣的素質(zhì)？企業(yè)應(yīng)該如何培養(yǎng)研發(fā)項目經(jīng)理？

8.項目經(jīng)理的工作是通過協(xié)調(diào)、溝通促使團隊成員朝著目標(biāo)前進。那么如何協(xié)調(diào)團隊成員，如何與客戶、高層以及非研發(fā)部門溝通？

9.跨部門溝通困難重重？和相關(guān)部門總是有沖突，如何進行跨部門橫向協(xié)調(diào)溝通達成一致？

課程大綱

1.亮劍——項目、項目管理和項目思維（1.5H）

現(xiàn)場組建項目團隊，各項目組識別實際的研發(fā)項目，以便后續(xù)課程中結(jié)合講師的講解，現(xiàn)場學(xué)以致用，老師進行點評講解，讓大家有身臨其境的啟發(fā)感，讓大家掌握項目管理的基本概念、理清思想

1.1什么是項目，其特征是什么？

1.2什么是項目管理思維？

1.3從技術(shù)崗轉(zhuǎn)向項目崗位應(yīng)該注意什么？

1.4什么叫項目管理？項目經(jīng)理負責(zé)制是什么含義？

1.5項目管理的五大過程組，五大過程組中有什么項目管理活動？

1.6項目管理三角形，如何確定項目目標(biāo)？如何從時間、成本、質(zhì)量、范圍描述項目目標(biāo)？

1.7質(zhì)量、時間、成本、范圍之間的平衡。

2.布陣、點將及帶兵——組織級項目管理

通過華為公司實際案例的分享，來系統(tǒng)的剖析跨部門協(xié)作困難的根本原因，講解如何拆除部門墻？項目經(jīng)理負責(zé)制的內(nèi)涵是什么？項目經(jīng)理的權(quán)利和職責(zé)是什么？公司如何打造重量級的項目團隊？分享業(yè)界的最佳實踐。

2.1為何跨部門溝通如此困難？

2.2部門墻是如何產(chǎn)生的？

2.3帶領(lǐng)項目如何打破部門墻？

2.4結(jié)構(gòu)框架 跨部門合作困難的根本原因是什么？

2.5項目經(jīng)理如何領(lǐng)導(dǎo)跨部門合作？

2.6什么是組織級項目管理？經(jīng)驗分享：華為公司項目成功的四個秘密

2.7案例分享：華為公司是如何通過項目的排兵布陣拆掉“部門墻”的

2.8什么是項目經(jīng)理負責(zé)制？

2.9什么是重量級項目團隊？ 經(jīng)驗分享 華為公司重量級團隊的組織架構(gòu)

2.10項目經(jīng)理的權(quán)力和職責(zé)？ 案例分享：華為公司LPDT的權(quán)利和職責(zé)

2.11項目經(jīng)理的匯報機制是怎樣的？

2.12項目成員的激勵和考核機制如何建立？經(jīng)驗分享：華為公司的項目考核機制

2.13建立項目運行的機制需要什么樣的文化來配合？經(jīng)驗分享：華為公司項目管理文化

3.行軍與打仗——研發(fā)項目的進度、質(zhì)量與成本管理

計劃不如變化快？需求和目標(biāo)來回變更，如何避免？項目經(jīng)理該如何制定計劃，制定計劃有哪些常用的工具、方法？項目的進度、成本、質(zhì)量三者之間如何取得平衡？如何做好進度和質(zhì)量的平衡？

3.1啟動過程

3.1.1新產(chǎn)品開發(fā)中進度和質(zhì)量哪個更重要？如何做好兩者之間的平衡？

3.1.2項目經(jīng)理快速抓住項目的抓手，從而快速突破取得項目的勝利？

3.1.3什么是有效的研發(fā)項目目標(biāo)，遵循SMART原則

3.1.4案例：以某公司為例，說明如何使用歷史數(shù)據(jù)來制定新項目的項目目標(biāo)。

3.1.5舉例：研發(fā)項目任務(wù)書（新產(chǎn)品開發(fā)項目任務(wù)書、技術(shù)開發(fā)項目任務(wù)書）

3.1.6建立研發(fā)項目團隊，新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理如何組建公司級的新產(chǎn)品開發(fā)團隊？

3.1.7研發(fā)項目工作環(huán)境，構(gòu)建配置管理環(huán)境和工作目錄、財務(wù)環(huán)境

3.2計劃過程

3.2.1為何在制定進度計劃的同時要制定質(zhì)量計劃？

3.2.2質(zhì)量計劃的關(guān)鍵要素包括哪些？

3.2.3如何通過質(zhì)量保證計劃降低非一致成本？

3.3為什么要制定計劃，舉例：某公司研發(fā)項目缺少計劃帶來的后果

3.3.1進度計劃制定的過程

3.3.2第一步：活動定義（WBS），某電子產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例、某軟件產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例

3.3.3WBS分解的原則：滴水不漏、動賓結(jié)構(gòu)、40工時等

3.3.4如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個問題，一個原則

3.3.5學(xué)員演練——各項目組根據(jù)課程開始時識別的項目，列出WBS表

3.3.6第二步：活動排序（PERT），四種項目活動邏輯關(guān)系舉例

3.3.7第三步：活動工期估計（寬帶、三點模型等）

3.3.8任務(wù)時間的估計和計算

3.3.9第四步：制定甘特圖項目進度計劃

3.3.10PERT（計劃評估技術(shù)），如何向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)系路徑要資源？

3.3.11學(xué)員練習(xí)——識別關(guān)鍵路徑

3.3.12關(guān)鍵路徑分析——研發(fā)項目經(jīng)理的管理焦點、項目目標(biāo)的影響因素

3.3.13如何應(yīng)用里程碑進行壓力與動力管理

3.3.14在研發(fā)項目中設(shè)置里程碑點，舉例：某企業(yè)所設(shè)置研發(fā)研發(fā)項目的重要里程碑點

3.3.15舉例：某產(chǎn)品研發(fā)MS Project的完整研發(fā)項目計劃

3.3.16學(xué)員練習(xí)：制作研發(fā)項目WBS和甘特圖計劃

3.4控制過程

3.4.1為什么要進行控制？——你知道你負責(zé)的研發(fā)項目的狀態(tài)嗎？

3.4.2里程碑控制

3.4.3案例分析：查德威克為何失敗？

3.4.4如何計算里程碑偏差？

3.4.5研發(fā)項目周/雙周報報告 開會的目的是什么？

3.4.6設(shè)計變更控制：偏差申請、變更跟蹤，什么是CCB

3.4.7舉例：某企業(yè)研發(fā)項目變更控制流程

3.4.8舉例：研發(fā)項目周期性例會紀(jì)要模板

3.4.9研發(fā)項目文檔移交管理：由項目秘書提交文檔移交計劃、按照文檔移交計劃持續(xù)接收項目文檔

3.5收尾過程

3.5.1研發(fā)項目正常關(guān)閉

3.5.2研發(fā)項目非正常關(guān)閉

3.5.3為什么在研發(fā)項目結(jié)束時要進行經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)，建立企業(yè)級的經(jīng)驗教訓(xùn)案例庫

3.5.4舉例：經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)

3.5.5案例分析——研發(fā)項目總結(jié)報告

4.一次性把事情做好——如何高效的做好技術(shù)評審

如何避免技術(shù)評審會淪為撕逼會？如何正確的開技術(shù)評審會？各個部門的角色和職責(zé)是什么？

4.1技術(shù)評審與決策評審

4.2技術(shù)評審的最佳實踐分享

4.3技術(shù)評審的會前、會中、會后

4.4各個部門的評審的角色和職責(zé)

5.未雨與綢繆——項目風(fēng)險管理

建立對風(fēng)險的正確認識、掌握風(fēng)險識別及跟蹤的方法，總結(jié)研發(fā)項目開發(fā)過程中常見風(fēng)險及應(yīng)對措施。避免在產(chǎn)品開發(fā)過程中遇到問題時“急病亂投醫(yī)”。

5.1為什么許多企業(yè)的救火運動特別多？如何防止救火運動？

5.2什么是風(fēng)險，研發(fā)項目中為什么那么多風(fēng)險？

5.3風(fēng)險類型：管理類、市場類、技術(shù)類等

5.4如何對風(fēng)險進行優(yōu)先級排序？

5.5風(fēng)險管理的四步驟

5.6風(fēng)險識別：在何時識別？僅僅在啟動階段識別嗎？

5.7舉例：某企業(yè)各類風(fēng)險檢查單

5.8風(fēng)險分析：如何分析風(fēng)險發(fā)生的可能性？如何分析風(fēng)險帶來的損失？

5.9什么是風(fēng)險的應(yīng)急預(yù)案，為什么要制訂風(fēng)險的應(yīng)急預(yù)案？

5.10如何制訂技術(shù)類風(fēng)險的應(yīng)急預(yù)案？如何制訂采購風(fēng)險的應(yīng)急預(yù)案？

5.11風(fēng)險監(jiān)控：風(fēng)險的排序在項目過程中會變化嗎？

5.12演示：風(fēng)險跟蹤單

5.13風(fēng)險管理的實踐與經(jīng)驗

5.14某公司新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險識別及評估舉例

5.15案例分析：某研發(fā)項目風(fēng)險分析與評估、老師點評

6.如何管理不同類型的的項目成員以及領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的三個修煉

6.1如何管理不同類型的員工

6.1.1能力較弱者

6.1.2能力突出者

6.1.3以前有貢獻但沖勁不足的老員工

6.1.4個人能力突出，但團結(jié)合作或集體意識不強的人

6.1.5水平很高，但是不愿帶新人的員工

6.1.6對待團隊中特殊人物的處理要點

6.2智慧性 ：蠻干——苦干——巧干

6.3根本性 ：因變量——自變量

6.4系統(tǒng)性 ：亢龍有悔——降龍十八掌

容老師

產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)管理實戰(zhàn)專家

IPD體系與流程管理專家

著名PMP項目管理專家

華為研發(fā)項目管理(RDPM)專業(yè)認證

工學(xué)碩士學(xué)位

"職業(yè)履歷

容科老師是產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)管理領(lǐng)域的資深顧問、高級講師，擁有八年多的研發(fā)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，在長期的研發(fā)管理實踐中積累了非常豐富的產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)和管理經(jīng)驗。容老師精通IPD體系變革、產(chǎn)品戰(zhàn)略與產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)項目管理體系構(gòu)建、研發(fā)核心人才培養(yǎng)等，并為國內(nèi)多家知名企業(yè)提供了研發(fā)管理咨詢服務(wù)，能準(zhǔn)確把脈企業(yè)痛點，幫助企業(yè)解決了很多實際問題。

容老師曾服務(wù)于華為公司，先后擔(dān)任開發(fā)工程師、維護工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、項目總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)等職位，具有豐富的海內(nèi)外工作經(jīng)驗，帶領(lǐng)過大型海外團隊，具備豐富的跨區(qū)域、跨國籍項目管理能力。

容老師所帶領(lǐng)的WiMAX、LTE等多個無線基站項目，多年來一直保持零問題的優(yōu)秀記錄，持續(xù)領(lǐng)先競爭對手，曾帶領(lǐng)的項目團隊多次榮獲華為"最佳項目交付獎"；同時容老師對團隊的管理和員工的培養(yǎng)有自己獨到的見解，曾培養(yǎng)的直接下屬榮獲當(dāng)年"產(chǎn)品線總裁獎"；帶領(lǐng)的4G M技術(shù)解決方案項目團隊，通過前瞻的前端產(chǎn)品管理，嚴格的開發(fā)進度把控和有效的交付質(zhì)量管理，在所負責(zé)的南太平洋區(qū)域六國內(nèi)出色地完成了產(chǎn)品線的經(jīng)營任務(wù)，榮獲"品線金牌團隊"稱號，也贏得了客戶經(jīng)營團隊的高度認可。

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