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課程對象

供應(yīng)鏈總監(jiān)/經(jīng)理/主管、計(jì)劃總監(jiān)/經(jīng)理/主管、庫存控制相關(guān)人員、物料管理相關(guān)人員等

課程背景

對于本土企業(yè)來說，商業(yè)的暴利時(shí)代正在消失或者說已經(jīng)過去，利潤開始逐步建立在管理水平的基礎(chǔ)上。新冠疫情沖擊、全球經(jīng)濟(jì)下滑、商業(yè)重創(chuàng)、訂單銳減的大環(huán)境下，降本增效成為了剛需。而首當(dāng)其沖的就是庫存控制。庫存是企業(yè)成本構(gòu)成中的關(guān)鍵部分，也是資金占用的大頭。在實(shí)際工作中，我們常常因?yàn)殇N售需求預(yù)測不準(zhǔn)，生產(chǎn)部門合并訂單規(guī)模生產(chǎn)，采購部門基于MOQ做采購，或者采購物料的需求交付時(shí)間延期等等原因形成各種不同類型的庫存。如何在確保客戶需求按質(zhì)、按量、按期交付的前提下，以最低的成本，在最短時(shí)間內(nèi)把庫存降到一個(gè)合理水平，這是困擾很多管理者的一個(gè)難題。如果您也經(jīng)常發(fā)出如下感嘆——

供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)難以平衡，一個(gè)環(huán)節(jié)好了，另一個(gè)環(huán)節(jié)卻出問題了

訂單來了，但是物料供應(yīng)不繼，導(dǎo)致無法準(zhǔn)時(shí)交貨

庫存很高，但是斷貨現(xiàn)象屢見不鮮，到底如何控制庫存

銷售、生產(chǎn)、計(jì)劃、采購等各個(gè)部門之間形同水火，互相扯皮，互相埋怨

針對以上問題，我們特邀原飛利浦采購總監(jiān)、原西門子供應(yīng)鏈總監(jiān)蔡岳先生，與我們一同分享《供應(yīng)鏈管理與庫存控制》的精彩課程。本課程通過大量的工具方法與案例，闡述了供應(yīng)鏈不同部門與環(huán)節(jié)之間如何銜接與溝通，避免無效的扯皮，真正做到供產(chǎn)銷一體化。針對庫存問題，從庫存成本怎么計(jì)算、庫存管理水平如何衡量、庫存管理的具體方法三個(gè)方面，給到學(xué)員最實(shí)用的庫存管控技巧。

課程收獲

【企業(yè)收益】

1、培養(yǎng)供應(yīng)鏈與庫存管理的人才；

2、用方法和工具代替了經(jīng)驗(yàn)，使部門之間的溝通更加高效；

3、通過流程和管理標(biāo)準(zhǔn)化、工具化，真正實(shí)現(xiàn)降低成本和準(zhǔn)時(shí)交付的平衡。

【崗位收益】

1、掌握成本量化的具體方法，用數(shù)據(jù)化解決供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的平衡；

2、學(xué)會(huì)根據(jù)物料分類來確認(rèn)庫存補(bǔ)貨時(shí)機(jī)和補(bǔ)貨量；

3、掌握安全庫存的計(jì)算方法和使用場景。

課程收獲

兩天課程內(nèi)容全程由案例串聯(lián)，在案例分析演練過程中幫助學(xué)員理解在復(fù)雜環(huán)境下庫存管理的工具方法如何有效應(yīng)用。

課程內(nèi)容緊湊，提供大量公式模型，含有大量計(jì)算，與實(shí)際工作的緊密貼合，讓學(xué)員沉浸其中。

關(guān)鍵知識(shí)，無非就是講“重要緊急矩陣”，講目標(biāo)管理。不過，這個(gè)話題真

課程大綱

第一部分：供應(yīng)鏈管理

1、制造業(yè)常見的生產(chǎn)模式

（1）不同生產(chǎn)模式對庫存和計(jì)劃的影響

（2）生產(chǎn)模式?jīng)Q定了交貨期和供產(chǎn)銷一體化程度

【案例分析】：通過DELL的案例，理解什么是供產(chǎn)銷一體化

2、供應(yīng)鏈管理如何去平衡各種成本

【案例分析】：不同供應(yīng)鏈模式下交貨期與成本的平衡

3、供應(yīng)鏈管理對企業(yè)利潤的影響

4、如何消除供應(yīng)鏈管理中的牛鞭效應(yīng)

5、供應(yīng)鏈各個(gè)部門如何實(shí)現(xiàn)跨部門的協(xié)作

6、供應(yīng)鏈的組織架構(gòu)與影響供應(yīng)鏈管理的幾大因素

7、制造業(yè)供應(yīng)鏈的發(fā)展方向

8、第三方物流的發(fā)展趨勢

【案例分析】：理解供應(yīng)鏈管理中的因地制宜

第二部分：庫存成本的量化與庫存管理水平的衡量

【案例分析】：理解庫存管理的目標(biāo)

【案例分析】：何謂零庫存？如何實(shí)現(xiàn)零庫存

1、庫存在企業(yè)中扮演的角色，各個(gè)部門對庫存的不同期望

2、物料分類方式：四象限\ABC分類\使用頻率劃分

3、不同的物料適用不同的補(bǔ)貨方式和庫存策略

4、庫存周轉(zhuǎn)率的計(jì)算

（1）通過簡單的財(cái)務(wù)知識(shí)，了解庫存周轉(zhuǎn)率對企業(yè)的重要性

（2）如何設(shè)定合理的庫存周轉(zhuǎn)率和庫存目標(biāo)

（3）庫存覆蓋天數(shù)與周轉(zhuǎn)率的區(qū)別

5、庫存會(huì)產(chǎn)生成本，但庫存成本具體怎么算呢？

6、通過簡單的工具，量化庫存成本

第三部分：庫存控制的具體方法

一、補(bǔ)貨數(shù)量的選擇

1、如何確定合理的補(bǔ)貨批量？

（1）應(yīng)用EOQ經(jīng)濟(jì)批量的概念，決定合理的補(bǔ)貨量

2、如何平衡補(bǔ)貨批量和成本？

3、最小庫存量和安全庫存量的差別以及各自的適應(yīng)性

4、最小庫存量的計(jì)算方法

5、雙堆法（復(fù)倉法）的應(yīng)用

6、批量折扣或者階梯報(bào)價(jià)如何抉擇？

二、補(bǔ)貨時(shí)機(jī)的選擇

1、了解reorder point，MRP

2、MRP邏輯以及適合的物料類型

【案例分析】：合理的補(bǔ)貨時(shí)機(jī)與補(bǔ)貨批量

三、安全庫存

1、安全庫存適應(yīng)的情形

2、安全庫存設(shè)定中的平方根原理

3、六西格瑪?shù)姆椒ㄔO(shè)定安全庫存，以及其適用性和優(yōu)缺點(diǎn)

4、歷史類推法設(shè)定安全庫存，以及其適用性和優(yōu)缺點(diǎn)

5、預(yù)測偏差法設(shè)定安全庫存

四、呆滯物料的定義與處理流程

1、呆滯物料處理的財(cái)務(wù)公式

2、呆滯物料處理的具體方法

3、如何預(yù)防呆滯物料

第四部分：供應(yīng)鏈中的庫存管理

1、VMI——真正雙贏的庫存管理模式

（1）VMI的理念和在實(shí)際中的應(yīng)用

【案例分析】：VMI成敗的關(guān)鍵

2、JIT的理念和適用企業(yè)

3、寄售的理念和適用企業(yè)

蔡老師

原飛利浦采購總監(jiān)、原西門子供應(yīng)鏈總監(jiān)

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)——原飛利浦 Procurement Director，原西門子 SCM Director，在職期間，每年會(huì)負(fù)責(zé)2-3個(gè)公司級的大項(xiàng)目，幫助公司在供應(yīng)鏈方面不斷優(yōu)化流程和成本，提高運(yùn)營效率。現(xiàn)擔(dān)任Global SCM首席顧問。

專業(yè)背景——PSS亞太采購峰會(huì)中方首席專家，中國企業(yè)家聯(lián)合會(huì)高級講師，惠普質(zhì)量與供應(yīng)鏈學(xué)院高級咨詢師，CSCMP美國供應(yīng)鏈管理協(xié)會(huì)圓桌會(huì)執(zhí)委，ITC聯(lián)合國貿(mào)發(fā)組織/世界貿(mào)易組織高級講師，英國皇家與采購協(xié)會(huì)CIPS高級顧問。獲得APICS（美國運(yùn)營管理協(xié)會(huì)）CPIM認(rèn)證，精益六西格瑪黑帶認(rèn)證。2005年負(fù)責(zé)編寫物流緊缺人才的教材，2007年負(fù)責(zé)編寫供應(yīng)鏈高級管理師的教材和考綱。主要參與出版書籍包括：《供應(yīng)鏈管理和基礎(chǔ)》《供應(yīng)鏈交付流程與實(shí)施》《供應(yīng)鏈生產(chǎn)流程與庫存》《供應(yīng)鏈采購流程與戰(zhàn)略》。

授課特點(diǎn)——在課程設(shè)計(jì)中非常注意理論與實(shí)際案例的緊密結(jié)合，邏輯性強(qiáng)，風(fēng)趣幽默、極具親和力，善于溝通和總結(jié)，課程節(jié)奏緊湊、氣氛活躍。

主講課程——供應(yīng)鏈管理與庫存控制、需求預(yù)測與計(jì)劃管理等。

服務(wù)客戶——上海大眾、華晨寶馬、長安福特馬自達(dá)、北汽集團(tuán)、南汽集團(tuán)、馬牌輪胎、四維爾丸井、方正集團(tuán)、海爾集團(tuán)、海信集團(tuán)、百視通、中興通訊、富士康、開利空調(diào)、三星電氣、上海電氣、凡谷電子、飛利浦、華勤通訊、龍旗控股、萬集科技、宏發(fā)集團(tuán)、南瑞繼保、萬華化學(xué)、巴斯夫BASF、可口可樂、中國中鐵、三全食品、金楓酒業(yè)、迪卡儂、宜家家居、歐尚、史泰博、家得寶、海沃斯haworth、阿里巴巴……

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