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課程背景

受醫(yī)療行業(yè)傳統(tǒng)運(yùn)作模式的影響，行業(yè)固疾仍在延續(xù)，醫(yī)院面臨著各種各樣困難與問題，難以持續(xù)、健康發(fā)展，更難以高速發(fā)展。

在醫(yī)療改革大局下，作為改革的主體—醫(yī)院，卻面臨著各種各樣的困難與問題：

擴(kuò)大規(guī)模，負(fù)債經(jīng)營，經(jīng)營壓力大

醫(yī)院經(jīng)營成本高，盈利水平低下，可支配資金少，無力更換先進(jìn)設(shè)備

藥品“零差價(jià)”的改革，地方政府財(cái)政不足，補(bǔ)償機(jī)制難以到位，傳統(tǒng)利潤空間進(jìn)一步被壓縮

傳統(tǒng)分配模式下，醫(yī)生收入灰色化，也違反相關(guān)法規(guī)

醫(yī)院無法合理支配分配，難以發(fā)揮激勵(lì)作用

缺乏資金，學(xué)科發(fā)展與技術(shù)進(jìn)步緩慢

管理水平低，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，也進(jìn)一步壓縮了盈利空間

員工積極性差、服務(wù)質(zhì)量差

優(yōu)秀人才流失，需要的人才引不來

……

以上種種，其最核心的問題在于醫(yī)院的經(jīng)營利潤（收支結(jié)余），只有取得了正常經(jīng)營的利潤（將消耗的、中間環(huán)節(jié)流失的、浪費(fèi)的、不合法渠道分配的等多方面），轉(zhuǎn)化為醫(yī)院可正常支配的利潤，用于更新設(shè)備、提高員工待遇、投入學(xué)科建設(shè)與技術(shù)進(jìn)步等，使分配機(jī)制轉(zhuǎn)化為有效的激勵(lì)杠桿，徹底扭轉(zhuǎn)醫(yī)院被動的經(jīng)營局面，走上一條高速、健康、持續(xù)發(fā)展之路。

醫(yī)院利潤究竟在哪里？

醫(yī)院如何成本最小化，效益最大化？

醫(yī)院如何挖掘15-20%的潛盈利能力？

中國大多數(shù)醫(yī)院所做到的還不到它們潛能的70%，30%損失的潛能埋沒在徒勞無功的工作過程中，埋沒在實(shí)際應(yīng)用偏離了其目標(biāo)的管理模型中，埋沒在造成患者流失的行動中，埋沒在平庸的業(yè)績表現(xiàn)，埋沒在不經(jīng)意間的疏忽和精力分散中。

醫(yī)院管理水平亟待提高。否則，隨著新農(nóng)合制度的全面覆蓋，群眾醫(yī)療衛(wèi)生保健需求迅速增長，縣級醫(yī)院現(xiàn)有的醫(yī)療服務(wù)條件和管理水平難以滿足業(yè)務(wù)開展需求，患者必將流失到縣域外大醫(yī)院就診。

這里需要加說明的是，很多醫(yī)院是非營利性的，如果我們強(qiáng)調(diào)“盈利能力”可能招致一些關(guān)心平民大眾的人的不舒服。但是“非營利”并不代表不提高盈利水平，而是不惟利是圖。醫(yī)院投入產(chǎn)出比合理，不僅能確保醫(yī)院持續(xù)經(jīng)營，而更確保為患者提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。沒有盈利，在目前國家政府投入不足的情況下，醫(yī)院怎么改善就醫(yī)環(huán)境、更新醫(yī)療設(shè)備、培育醫(yī)療人才、實(shí)施醫(yī)療信息化呢？

課程目的

加強(qiáng)醫(yī)院基礎(chǔ)管理，降成本增效益，將短期收入長期化

改變“富了和尚，窮了廟”的現(xiàn)象，將個(gè)人收入集體化

優(yōu)化供應(yīng)鏈，將灰色收入陽光化

建立合理的激勵(lì)與競爭機(jī)制，將階段收入持續(xù)化

課程特點(diǎn)

先培訓(xùn)理論知識、講解工具使用方法，再深入實(shí)際、使用方法工具設(shè)計(jì)方案，最后講解方案、互動研討。

咨詢顧問告訴你“如何提升醫(yī)院盈利能力”的策略與方法

培訓(xùn)對象

醫(yī)療企業(yè)負(fù)責(zé)人、醫(yī)療機(jī)構(gòu)董事長、醫(yī)院院長、副院長、人事科、醫(yī)務(wù)科、財(cái)務(wù)科、護(hù)理科等科室主任與相關(guān)專業(yè)工作人員。

課程內(nèi)容

前言 新形勢下醫(yī)院的生存狀況

醫(yī)療改革正在深入

醫(yī)院面臨的八大挑戰(zhàn)

醫(yī)療活動中的八種浪費(fèi)

我們究竟有哪些困難與問題

第一模塊 醫(yī)院經(jīng)營管理診斷：直面現(xiàn)實(shí)

醫(yī)院管理狀況分析

盤點(diǎn)內(nèi)部資源

審視自我能力

醫(yī)院經(jīng)營狀況分析

第二模塊 統(tǒng)一思想明確方向：凝心聚力

明確醫(yī)院定位

規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)瞄準(zhǔn)市場機(jī)會

制定開源節(jié)流目標(biāo)

明確改進(jìn)方向與策略

第三模塊 優(yōu)化營運(yùn)管理架構(gòu)：精簡高效

醫(yī)院組織構(gòu)成5要素

醫(yī)院組織設(shè)計(jì)原則

變革傳統(tǒng)組織架構(gòu)設(shè)置模式

醫(yī)院組織的職能設(shè)計(jì)

醫(yī)院組織的規(guī)模設(shè)計(jì)

醫(yī)院組織的人際關(guān)系設(shè)計(jì)

合理配置醫(yī)院科室崗位

第四模塊 完善供應(yīng)鏈全系統(tǒng)：降低成本

醫(yī)院供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)

醫(yī)院藥品供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀

采購部門利潤中心制

供應(yīng)商的管理系統(tǒng)

供應(yīng)商的績效管理

采購管理

藥劑、設(shè)備、耗材庫房管理

第五模塊 實(shí)施全面財(cái)務(wù)監(jiān)督：管控成本

消減成本能倍增利潤

預(yù)算：醫(yī)院成本管控的最高境界

醫(yī)院預(yù)算管理的功能

全面預(yù)算的三大階段

全面預(yù)算管理的關(guān)鍵點(diǎn)

建立科室成本核算制度

財(cái)務(wù)是成本管控的核心

成本表達(dá)與管理控制

建立成本對話機(jī)制

第六模塊 提升品質(zhì)完善服務(wù)：深度挖潛

只要是第一，永遠(yuǎn)賺大錢

對外提升醫(yī)院公眾形象

對內(nèi)優(yōu)化醫(yī)療環(huán)境

整合醫(yī)院業(yè)務(wù)渠道

搞好醫(yī)院營銷推廣

優(yōu)化醫(yī)院業(yè)務(wù)流程

提升醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量

第七模塊 強(qiáng)化盈利保障機(jī)制：獎(jiǎng)優(yōu)罰劣

降低成本的核心思考與核心方法

優(yōu)化人力資源管理

用正確的人

實(shí)施全員績效考核與管理

工資設(shè)定需要平衡

建立績效導(dǎo)向的建立寬帶動態(tài)薪酬

王老師

企業(yè)管理資深專家、組織變革專家，組織執(zhí)行力專家第一人。中國職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)學(xué)院與深圳經(jīng)理人學(xué)院高級講師，深圳市優(yōu)秀培訓(xùn)師、中華/中國雙百優(yōu)秀培訓(xùn)師；

深圳市南方略咨詢集團(tuán)副總裁、深圳市君合智聯(lián)顧問機(jī)構(gòu)首席顧問。

資歷經(jīng)驗(yàn)：

碩士學(xué)位。四年高校執(zhí)教經(jīng)歷、十余年大型制造、科技企業(yè)人力資源總監(jiān)、市場總監(jiān)的任職經(jīng)驗(yàn)，十五年企業(yè)管理咨詢、企業(yè)管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。主持開發(fā)出的戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行模型、戰(zhàn)略人力資源管理模型、組織變革模型、風(fēng)險(xiǎn)控制模型，以及多種咨詢工具，現(xiàn)為多家企業(yè)管理顧問、多家企業(yè)大學(xué)特聘教授。

擅長領(lǐng)域：

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行（DSTE）、組織變革、銷售業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（LTC）、價(jià)值分配與激勵(lì)機(jī)制、干部梯隊(duì)建設(shè)、企業(yè)大學(xué)建設(shè)規(guī)劃、大客戶解決方案銷售、渠道規(guī)劃與管理、企業(yè)文化建設(shè)、股權(quán)架構(gòu)與股權(quán)激勵(lì)。

服務(wù)企業(yè)客戶：

中國聯(lián)通（深圳）、中國電信（廣西）、交通銀行（梧州）、世紀(jì)證券、招商迪辰、東風(fēng)汽車輪轂、國華電力、華爍集團(tuán)、烽火通訊、鉆石集團(tuán)、中竹紙業(yè)、晉益纖維、深圳地鐵、深圳通、聯(lián)想空間藝術(shù)、沃爾奔達(dá)、領(lǐng)先科技、富安娜、姍拉娜、黃金海岸、碩克網(wǎng)版科技、歌力思服裝、天波通信股份、山水國稅局、志力化工、華士精成科技、永亨集團(tuán)、美景創(chuàng)意、晨化科技、華圣達(dá)拉鏈、中科仁健、未來云科技、艾利特醫(yī)療、武漢公用電子、深圳領(lǐng)先體育、湖北興安集團(tuán)、中鋼安環(huán)院、漢納森數(shù)據(jù)股份、安健科技股份等企業(yè)。

服務(wù)醫(yī)院客戶：

重鋼集團(tuán)總醫(yī)院、重慶大坪醫(yī)院、成都邛崍市人民醫(yī)院；襄樊市襄陽區(qū)人民醫(yī)院、恩施中心醫(yī)院；株洲市中醫(yī)院、長沙瀏陽中醫(yī)院、常德德星醫(yī)院；廣西荔浦縣人民醫(yī)院、桂寧中醫(yī)醫(yī)院、廣西田東縣中醫(yī)院；貴州威寧縣人民醫(yī)院、畢節(jié)市人民醫(yī)院、貴陽三醫(yī)院、正安縣中醫(yī)院、遵義家禮醫(yī)院；云南鎮(zhèn)雄醫(yī)院、云南騰沖醫(yī)院、云南大理州中醫(yī)院、云南建水醫(yī)院，山東廣饒縣人民醫(yī)院、壽康人民醫(yī)院，江蘇沭陽縣人民醫(yī)院、泰州第四人民醫(yī)院；深圳五洲醫(yī)院、深圳西麗人民醫(yī)院；珠海延年醫(yī)院等。

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